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设计问题（第一辑） 2. 二战初期的美军
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美国军事系统、研究实验室和工业企业在二战中的合作方式在德国、意大利、日本，甚至英国并不多见。美国军方组织分成两部分，海军部包括了海军陆战队和海岸警卫队，陆军部则包括了陆军航空队。根据陆军参谋长马歇尔（George C. Marshall）的建议，1942年3月对陆军部进行了改组，分成三个自主单元：陆军地面部队、陆军航空兵（很快就相对独立了）和军供服务队（1943年改名为陆军勤务部队）。[50]海军中的舰船局、航空局、军械局三个单位参与了军用物资的生产。[51]成立于1940年的舰船局负责监管海军舰船的设计、建造和维护；而航空局则负责海军飞机的设计、建造和维护。海军有自己的飞机设计和建造设施：费城的海军飞机厂；海军军械局则负责枪炮、弹药、炸弹、鱼雷和其他相关物料。[52]
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在陆军部内部，陆战和空战兵器的研发分成陆军地面部队和陆军航空部队两个部分，而勤务部队则负责确保兵器生产和交付这一复杂工作。[53]在勤务部队里，军械部和军需部主要负责采购。1941年4月，军械部建立了25个顾问委员会，其中有工程师、实业家和军方人员，负责对包括新兵器的设计、规格、生产和材料等需求的全面审查。[54]
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陆军供应服务部（原名陆军勤务部队）的首领索默韦尔（Brehon B. Somervell）将军，试图将陆军和海军的分散采购活动统一起来，为此建立了一体化的军队供应计划（ASP），控制了包括从合同和生产进度到交付和分配到战场的整个采购过程的管理系统。[55]后来，ASP覆盖了陆军和海军两个方面的需求、租借法案和其他特别项目。航空军需则由一个独立机构（联合空军资源管理局）负责。[56]
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为了管理复杂的采购流程，ASP在1944年初引入了一个供应管理系统。[57]虽然当时人们并不认为这一系统是设计思维的产物，但在设计界却被认为是后来设计系统的先驱（例如，20世纪60年代和70年代初用来处理类似“阿波罗”计划大型项目的系统）。军队供应管理系统的中枢是一套精心设计的表格和记录，用于收集和记录ASP运作各个阶段的最新信息。到1944年8月，管理的基本项目数量已达到1900个。为管理基本项目所重新设计的“详细表格”囊括了约500个统计条目，这种表格第一次将每个项目的所有必要的采购信息汇总到一起。到1945年7月，供应管理系统提供了远远超出ASP本身能力的大量详细数据和频繁报告。一个月后，美国宣布战胜日本，战时采购停止。
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设计问题（第一辑） 3. 二战早期的采购和生产
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二战中使用的采购系统主要承袭了20世纪30年代早期开始的规划，当时的陆军部启动了一系列工业动员计划，主张把军备和国民经济实力二者紧密结合起来。这种调和意味着加强海军部、陆军部和美国企业界的联系。到了1939年，参与动员计划的人们认为，为应付未来战争的军备应该在战争爆发之前就着手准备。[58]1940年德国军队对西欧发动闪电战之后，美国加速其战争动员。1941年的租借法案目的是为已经和轴心国交战的国家提供设备，这一法案刺激了美国的军火生产，为协调制造业的行动提供了动力。
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1942年初，罗斯福总统号召在年底前生产6万架飞机，1943年再生产12.5万架飞机，并在两年内生产12万辆坦克。[59]到二战结束时，美国工业已生产30万架战机，12.4万艘舰船，10万辆坦克和装甲车，以及240万辆军用货车。[60]
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1942年1月，美国总统建立了战时生产委员会（WPB），统领国内经济向战时经济的转换，满足各行业的战时需求，将稀缺材料分配给战时生产，禁止生产非必需物品（见图3），当年的军工生产达到前所未有的规模。WPB还实行了紧要物资配给制，如汽油、金属、橡胶、纸和塑料。[61]WPB成立后不久，颁布法令削减汽车、冰箱和其他需用紧要物资制造的物品的产量。1942年5月初，WPB下了一刀切的命令停产400多种民用产品。[62]两年后，WPB内部的民需处准备了一项计划，恢复生产一些不影响军工生产的物品。[63]
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图3 1942年战时生产委员会标识（维基百科）
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战争危机使不同行业联合起来，共同满足军方的兵器需求。WPB的首领尼尔森（Donald Nelson）描述了生产军用物资的各企业之间那种不同寻常的合作。例如，29家企业协同努力，成功地将60种不同军用车辆的生产设备尽可能实现标准化。工程师、生产经理和其他参与制造过程的人一起努力，大幅度减少设备使用的蓄电池种类、火花塞、发电机和风扇皮带的数量，并且，还同意为所有车辆制造同一种门把手，而不是八个不同品种。生产同一种车辆的不同企业还商定使用类似的设备和相同的分包商。[64]
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克莱斯勒（Chrysler）公司是一家参与军工生产的重要企业，生产了超过35种不同类型的车辆和兵器，包括坦克和坦克装备、高射炮、回转罗盘、测距仪以及用于制造原子弹的装置。参与战时工作的其他汽车公司包括通用汽车（General Motors）、斯图贝克（Studebaker）和福特（Ford）。民用航空公司包括诺思拉普（Northrup）、波音（Boeing）、洛克希德（Lockheed）、格鲁曼（Grumman）和道格拉斯（Douglas），而平常生产消费品的企业，例如，弗瑞吉戴尔（Frigidaire）、纳什·凯文纳特（Nash Kelvinator）和雷明顿·兰德（Remington Rand），则制造螺旋桨、引擎和其他兵器部件（见图4）。[65]
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图4 1943年纳什·凯文纳特《愤怒的螺旋桨》（Blades of Wrath）广告http://www.marketworks.com/StoreFrontProfiles/DeluxeSFItemDetail
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按战争所需的数量来生产兵器，就必须采用大批量生产的方法。在有些生产类别里，尤其是飞机和货船，大批量生产技术取代了过去主要依靠手工的制造过程。为了增援飞机生产厂家，汽车公司改造了组装线，用来生产航空产品。这类改造要经过相当大的调整，因为飞机需要大量部件，其组装也需要非常大的空间。厂家还要具备过去从未生产过的飞机品种的设计能力。[66]这种改造做法的一个例外是威洛·鲁恩（Willow Run）工厂—全国最大的飞机制造厂，是亨利·福特（Henry Ford）专门用来制造B-24轰炸机的。工厂在鼎盛时期每小时生产一架飞机。[67]
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与此类似的大批量生产转换也出现在造船业。亨利·凯瑟（Henry Kaiser）的工程公司是建造胡佛水坝（Hoover Dam）的主要承包商，在自由轮制造中引入了批量生产技术。这一转换的关键是用焊接取代铆接这一造船工艺。在不同地点预制好的大块型材运到凯瑟（Kaiser）造船厂后焊接到一起。干活的大多是原先没有焊接或造船经验的男女工人，只好快速培训一下就上岗了。
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凯瑟引进的大批量生产流程极大地缩短了造船需要的时间，从大约230天缩短到平均42天，这样就生产出了数量创纪录的自由轮（见图5）。焊接技术的问题也显现出来，特别是船体和甲板的裂缝，其中一些缺陷是因为使用了不能承受极低水温的廉价低质钢材。不过，问题都得到了解决，自由轮大都派上了用场。[68]
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