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当然，本着不争论的务实原则，《中长期铁路网规划》通过后，铁道部没敢宣传，怕树大招风，成为众矢之的，而是悄悄地在私底下拼命地工作，加速推进中国高速铁路发展计划。直到2005年9月16日，国家发改委才在官方网站发布了一篇文章，题目叫《国家〈中长期铁路网规划〉简介》。至此，《中长期铁路网规划》的内容才为大众所熟知。而此时，石太客专、武广高铁、京津城际铁路均已开工建设，中国高铁大建设的黄金时代已经来临。
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不对外宣传不代表内部不嘚瑟。《中长期铁路网规划》刚刚通过没几天，铁道部主要领导在参加南车集团的年终工作会议时，非常兴奋地说：“这是本届政府批准的第一个行业规划，是党中央国务院对铁路系统的关怀，也是铁路人期盼已久的一件大事，它为机车车辆工业提供了一个大显身手的舞台。这个规划的批准实施，对全面建成小康社会提供强大的运力支持，将满足我国人民日益增长的物质文化生活的需求，使中国铁路现代化进程从理想变为现实，也必将促进南北车早日进入世界工业制造集团的先进行列。只要我们同行，这个目标就一定能够实现。”[122]
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■生产力调整
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高水平的路已经规划落地了，世界一流的高速动车组引进也已经稳操胜券了，剩下还有一件重要的事情，就是提高铁路的运营服务水平。新一届铁道部主要领导接下来干的这件事叫生产力调整。这是一件为他带来重大争议的事件，因为生产力布局调整，要动很多人的奶酪。
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新一届铁道部领导班子是一届不惮以最大动能进行折腾的班子。比如添乘制度。添乘是个专业名词，就是列车执勤人员以外的铁路职工，随车参加乘务组的工作。简单说吧，就是这列车不是你值班，但是你上车跟着乘务组一起干活。对添乘的领导而言，哪有什么具体的工作要干，又不用扫地，又不用卖票的，而且很多情况下，还要列车上的工作人员来服务。所以，对领导添乘而言，实际上就是一种工作检查。领导添乘不会像列车工作人员那么累，但是是一种最接地气的工作方式，能够了解中国铁路最基层的真实情况。特别对于某些从基层养路工干起来的领导，他业务门清，你搞什么鬼都别想逃过他的眼睛。偶尔添乘还可以，连续添乘就是一个比较辛苦的活了，让你连续添乘10天，保证你看到火车都想吐。
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添乘是一个很有历史的词，但是添乘制度却是一个新词。啥是添乘制度？说白了就是强制某些喜欢坐在办公室的领导去添乘。这就不好玩了！铁道部主要领导喜欢工作，热衷添乘就热衷添乘吧，强逼着大家跟你一起做工作狂，这就让很多领导头开始大了。更重要的是，他们还拿出了绝招，每月月初在《人民铁道》报头版刊登上一个月的领导添乘记录。
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2004年8月1日，铁道部下发《铁路局主要领导、部机关有关部门负责人定期添乘提速列车机车检查制度》，添乘制度正式开始实施。这项制度规定添乘检查的内容为：携带便携式添乘仪检查机车操纵情况和列车运行情况，检查沿线治安及道口、防护栅栏情况，检查施工作业防护和路料管理情况。文件还要求，各铁路局主要领导按规定添乘机车并及时向铁道部写出一份添乘报告，每月一次。这项制度从2004年8月开始实施，2004年9月收到第一份添乘报告，一直到今天从来没有断过。在添乘制度实施三周年时，铁道部主要领导在接受采访时说：“添乘不是目的，解决问题、促进各项措施的落实才是添乘的真正目的。我添乘是向全路发出一个信号，引导和带动全路的干部深入运输一线。”[123]
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添乘制度只是一件很小很小的事。真正的大事是下面两件。第一件事是主辅分离，说直白点就是把不属于主业的内容交出去，涉及铁路物资、通信、设计、施工企业移交国资委，中小学校、医院移交地方政府。这次主辅分离对铁道部而言，整体上是减轻负担，2003～2005年，铁道部共移交近40万人。但对于有些机构的移交，铁道部肯定是恋恋不舍的，最明显的是铁道部四大勘察设计院，位于兰州的铁一院、位于成都的铁二院、位于天津的铁三院、位于武汉的铁四院。2000年，铁道部就剥离过一批企业，中国中车、中国中铁、中国铁建、中国通号等与铁道部脱钩，划归中央企业工委，也就是后来的国务院国资委。2003年这次主辅分离，铁一院、铁四院给了中国铁建，铁二院与铁三院给了中国中铁。我们都知道，在建设行业设计咨询单位位于产业链的最上游，具有很强的话语权，铁道部是非常想掌握在自己的手里的。但这次主辅分离是国家意志，对于一向讲政治的铁道部而言，当然二话没说就执行了。但孩子给人家，铁道部就后悔了。于是，铁道部又想弄一个回来养。它选中的目标是位于天津的铁三院。2007年1月1日，铁道部又想方设法战略控股并重组了铁三院。所以铁三院就成了铁道部唯一直属的大型综合设计集团。
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同样的事2014年又发生了一次，但是结果却是另外一番模样。当然此时的铁道部已经改制为企业，称为中国铁路总公司。起源是中国高铁走出去，由于中国将建设、车辆、通信信号等各个板块切割开了，虽然每个板块都很强，但是整体性和系统性不足，而西门子、阿尔斯通等国际巨头则拥有从机车车辆、轨道通信信号到供电系统的完整产业链和系统集成能力。所以中国企业在参与国际竞争时往往会显得捉襟见肘。基于此，中国政府有意让中国铁路总公司牵头负责中国高铁走出去事项。中国铁路总公司一盘算，中国中铁、中国铁建、中国中车等企业都已经在海外打拼了几十年，海外经验丰富，我这边连一个成气候的国际公司都没有，怎么办事？于是，它打起了中国铁建旗下中土集团的主意。
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中土集团可不是一个等闲角色。它的前身是铁道部援外办公室，1979年经国务院批准正式成立中土集团，是中国最早进入国际市场的铁路企业之一。2000年中土集团与中国中车等几家企业一起与铁道部脱钩划归中央企业工委。2003年中土集团又被划归中国铁建，成为中国铁建海外业务核心机构。中国铁路总公司想要中土集团，中国铁建不可能阻挡得了，一方面毕竟那是自己当年的老东家，而且现在也是自己的业务甲方，另一方面，中国铁路总公司一定会通过政府渠道来争取，某种意义上也就是国家意志，自己也挡不住。但是，中国铁建可不是当年的中国中铁。它通过乾坤大挪移的手段，对中土集团进行了重组，成立了一个中非建设公司，将中土集团的特级资质和核心资产划归中非建设公司。中土集团成了一个空壳。中国铁路总公司一看是这种情况，干脆也不要了，另起炉灶成立了一个中国铁路国际有限公司。
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前面的主辅分离改革尽管艰难，但毕竟是在国家政策主导下进行的，是一种被动行为。下面这项工作更加艰难，因为这项工作铁道部是主动出击的，那就是撤销铁路分局。这项工作难度极大，因为分局没有了，很多人的乌纱帽就没了，所以阻力可想而知。这项工作风险也极大，因为涉及铁路调度指挥权由铁路分局迁移到铁路局，直接关系7.5万公里线路上的16000多台机车、50多万辆货车、4万多辆客车直接行车指挥，稍有差池，发生安全事故，后果将不堪设想。这项工作的意义也极大，铁路管理系统链条将由4级缩短为3级，工作效率将大幅提升。
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铁道部早在1996年就开始探索铁路局直接管理站段，并在部分铁路局进行试点，积累了一些经验。但是，这种大规模的改革，一次性完成铁路分局的撤销，完成铁路管理体制由4级缩短为3级，还是一件一般人不敢想也不敢干的事情。因为安全是铁路行业的天，这么复杂的一件事情，对于大多数人而言，宁可绕过也不愿去触碰。所以时任铁道部副部长孙永福说：这是几届党组想干而没有干成的事！[124]有非常之人才能建非常之功，这届铁道部领导班子就是一个牛人扎堆的群体。
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整个改革事件筹划精当，组织严密，但是每个人依旧是如临大敌。2005年3月12日，铁道部召开党组会议与部长办公会讨论并确定了改革方案。当然这件事也不是一拍脑袋就决定了，早在2003年8月，铁道部领导就已经指示运输局就该事开始调研。
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3月14日，部党组又开会决定了干部任免事项。当晚由铁道部党组成员带领的铁道部指导小组即到达各铁路局。铁道部部长刘志军坐镇北京铁道部指挥，副部长孙永福带队去了变动最大的郑州铁路局，副部长王兆成带队去了兰州铁路局，副部长彭开宙带队去了新成立的西安铁路局，副部长胡亚东带队去了此次变动第二大的北京铁路局，部党组成员、纪委书记安立敏带队去了新成立的太原铁路局，部党组成员、政治部主任何洪达带队去了沈阳铁路局，部党组成员、铁路总工会主席黄四川带队去了新成立的武汉铁路局。铁道部要求他们全天候工作，安全高于一切，谁出事谁负责，改革期间出现问题，就地免职。
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3月15日至17日，到达各铁路局的铁道部党组成员完成了与新设立的3个铁路局和撤销铁路分局的有关省（市、自治区）党委和政府领导的沟通。据说此事深深地得罪了一些省市的高层领导。
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3月18日，铁道部召开全路电视电话会议，改革全面启动，铁路分局运输调度工作开始向铁路局迁移，要求从3月25日18时起，实现铁路局调度直接指挥行车。铁路信息系统进行全路性的调度信息切换，涉及1322个调度台、3585个车站，要新建并调通2M专用网络228条。
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3月22日13时18分，上海铁路局调度指挥系统一次性切割成功；3月23日乌鲁木齐铁路局完成迁移、3月24日济南铁路局完成迁移、3月25日18时，全路18个铁路局全部实现直接对车站指挥行车。调度指挥系统实现平稳过渡。
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3月26日，铁道部信息中心大屏幕上显示，全路所有调度信息系统运行一切正常。这次改革的最大难关算是安然渡过。
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除了要进行技术上的转移切换外，本次改革还涉及机构人事改革。人事改革往往是重点中的难点，因为人事改革处理不好，往往就会影响工作，从而影响安全，最终影响改革的成败。本次改革要在11天内，撤销41个铁路分局，新组建3个铁路局，安置2万多名干部，其工作难度之大可想而知。
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毫无疑问，这次改革中最失意的是郑州铁路局与北京铁路局。北京铁路局分出了大同铁路分局、太原铁路分局、临汾铁路分局，新组建了太原铁路局。而郑州铁路局雄踞中原，是京广铁路与陇海铁路的交会城市，原先是中国第一大铁路局，这次改革中分出了西安铁路局与武汉铁路局，转而成了18个铁路局中的小不点。这也是本次改革中非议最大的一点。有人说这是新任铁道部部长公报私仇。
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我们从改革取得的成果来评估，无论如何，这都是一次意义重大、效果显著的改革。为什么这么说？我们来看以下几点：
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第一，管理机构层级减少、数量减少、人员减少。改革前，各路局行政附属机构40～210个不等，改革后调整为30个左右。全路撤销地区办事处共计130个。全路管理人员编制由改革前的14.64万名，减少为10.9万名，减幅达25.55%。
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第二，解决了运输站段规模小、数量多的问题。铁路站段大幅减少，由于铁路分局的撤销，在后续的工作中，全路站段由2003年6月底的1526个减少到2006年3月的627个，减幅高达58.9%。扩大站段跨度从根本上解决了我国铁路长期存在的运力资源高度分散的问题，实际的效果是运输效率和劳动生产率的大幅提升。
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第三，解决了主要干线分割严重、作业区段短的问题。京广铁路、京哈铁路、京沪铁路、陇海铁路等干线交路基本打通。如京沪铁路全长1400多公里，此前分布着5个路网性编组站和南仓一个区域性编组站，路网被人为地分割成若干区段，造成列车多次解编，延缓了车辆移动速度。通过铁路站段改革，调整运输生产力布局，较好地解决了这个问题。
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