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分析管理人员和主管也要亲自参与分析，以保持他们的技能水平。不管从事何种工作，人们都讨厌那种“假大空”，虽然职位高高在上，却并不了解如何做事的人。有时候，这些人以前确实了解很多东西，但随着时间流逝，他们逐渐丧失了那些技能。无论如何，这种人都会被认定为眼下做不了太多事儿的人。他们只会说，不会做。
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与普通人相比，分析专家对这些事情更敏感。许多技术领域都存在相同的问题。面对只说不做的领导，技术人员不会尊重他们，他们只会透过别人的肩膀，告诉别人要做什么，对别人的工作品头论足。如果分析专家感觉管理人员只会谈论分析的事情，而不会亲自操刀做分析，那几乎可以肯定管理人员将无法得到分析专家的尊重。但我们并不是说，如果管理人员在每个领域都不像团队成员那么精通，他就做不了管理者。关键在于我们要认识到自己的不足，相信团队可以比自己研究得更深入。
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管理人员技能保鲜法，学习绝地武士！
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星球大战系列中尤达大师总是站在幕后做指挥。但是，有需要的时候，大师也能赤膊上阵，一起战斗。同样地，优秀的分析管理人员可能并不需要每天亲自做分析工作，但有需要的时候，他们也能亲自操刀做出最好的分析。如果员工心里知道团队领导也可以亲自动手做分析的话，团队将会一直保持警惕的心态。
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怎样才能使技能保鲜，我们可以考虑每年至少将各位分析管理人员的职责变动一次，让他们可以深入业务，实际动手去做分析工作。这是一种有效的技能保鲜法，但是很难坚持。也有企业愿意采用这种作法。我知道有一家连锁饭店要求它的所有员工每年都在餐馆里工作一段时间，好理解一线发生的事情。这样每个人都会通过实际接触来获得真实的体验，我认识的那些人，他们都觉得这种每年一次的实际锻炼非常有意义。
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9.6 应该由谁来做高级分析工作
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有一个话题曾反复不断地在分析圈子中被讨论，假如说软件工具可以通过用户友好的界面来执行高级分析操作，那我们应不应该让那些没有经过分析训练的人来自己使用这些工具进行分析？这个话题我也曾在我的博客〔2〕上谈起过。
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这个问题背后隐藏的意思是，许多人都认为，拥有一个可以通过界面点选操作随意进行导航的工具，就能够很容易地实现恰当和合理地使用这个工具。如第6章所述，事实并非如此。工具的容易使用并不表示我们就可以正确地使用工具。事实上，易用性的存在让我们更容易不知不觉地做错事情。譬如说，使用通过点选界面生成SQL的工具可以很随意地做Join操作。虽然工具可以正确地拼凑SQL语法，但可能生成的语法根本没有任何实际含义。
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作为一家企业，我们要确保使用任何工具的个体都具备适合的技能、经验和观点。虽然分析工具可以替我们节约一些编程时间，但我们自己也得理解所生成的分析才行。如果能确保新手可以提出恰当的问题，而给出答案的数据都已经格式正确地在那里等着分析，使用的算法也都是我们所熟悉的，那任何人都能成功。在拥有所有完美条件的情况下，那可真是只用点点鼠标就行了。但是，实际情况是，这种理想状态永远都不会出现。
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关于如何进行分析和建模我们已经讲得够多了，这个过程远远不是单纯地点击鼠标那么简单。我们的预测行为正确吗？支撑预测结果的变量集是不是最好的？分析专家是不是有经验，是否知道事情是什么时候开始变味的？分析专家是否知道该如何处理出现的问题？正如第7章所述，根本不存在什么“魔术”按钮，点一下就可以进行高级分析！
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我们并不是说，没有接受过太多培训或技能的新手就不会对企业产生什么价值。我们只需要确保他们没有做超出自己能力范围的事情，没有接触他们本不应该接触的领域。企业里的大部分人都是只乐意使用固定的模板或报表，顶多还会那么点儿基础即席查询。更重要的事情应该留给分析专家来完成。正规分析团队应该主要由这些专家构成。
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9.6.1 前后矛盾的地方
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前面几节的描述可能会让人觉得分析专家只是在防守，而不会进攻。事实上，这些观点在其他行业里已经被人们广泛地接受了。大家不理解的是，分析领域并不遵循其他领域通用的逻辑。下面我们来看一些示例，这些例子说明了为什么要确保由正确的人员和团队来进行高级分析工作。
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Jane下决心不干分析工作了，她想干营销部门的策划宣传工作。她在自己的机器上安装了营销部门使用的现代的、强大的图形和内容生成工具。她自己花了好几个小时来练习使用这些工具。因为这个工具只需要指向和点击就能编排照片、图片和文本，现在她可以轻松地创建宣传手册、图形和其他她想要的东西。她走到营销部门说：“我已经在计算机上安装了你们部门所需要的所有软件，我也在线学习了所有现有的培训。我想加入你们团队，帮助你们做直邮信件、杂志广告和产品手册。我可以来这里工作吗？”Jane肯定会被人笑掉大牙的。创作优秀的营销稿件绝不仅仅是在工具中点点鼠标那么简单。
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John决心要去公司的CFO团队做事，想帮助处理月底的财务月结事务。他很清楚公司用的是什么财务软件。和Jane一样，他参加了大量的软件培训。他径直走到财务部门说：“我可以帮咱们部门完成每个月的月结项目。虽然我没有任何财务和会计的背景知识，但是我学完了内部财务软件包中的所有课程。我知道月结过程中每一步要执行哪些菜单项，我什么时候能开始工作呢？”你认为John能得到这份工作吗？
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最后一个例子，Joe的邻居栽了一棵大树，但他要把树砍掉，因为树已经快死了。他问Joe可以推荐什么服务，Joe回答说：“你不需要这方面的服务。我刚买了一个非常棒的电锯，我已经把手册一页一页地读过了，电锯也已经开齿了，随时可以使用。我就能为你提供服务，咱们一起来把树砍掉吧！”邻居会考虑这种愚蠢的建议吗？
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别光想走轻轻松松的路
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让新手来做营销活动彩页、账单月结，或者帮邻居锯树，听到这些多数人都会哑然失笑。那为什么我们还要相信，一个缺乏任何相关经验的人，只是接受过一点儿分析工具的培训就能做出准确的、高质量的分析？千万别掉到这种陷阱里。
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如果要组建优秀的分析团队，我们必须牢记，高效实用的分析源自科学和艺术。就像伟大的艺术家头一次搞创作画不出优秀的作品一样，优秀的分析专家也不是一蹴而就的，他们也需要实践和经验。就像其他行业一样，大量的复杂性和细节往往并不明显，对该领域不熟悉的人们往往很难辨识出这些信息。正如我们不会选择让没有合适技能、培训和经验的人来做事一样，我们也不应该让同样缺乏技能、培训和经验的人来做高级分析工作。我们要找到第8章中所描述的那些具备分析所需特质的分析专家，组建我们的分析团队，而不是从其他部门找些人给个职务和头衔就来干这些事情。
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9.6.2 如何帮助刚刚从事分析工作的新手茁壮成长
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我们现在转向一种更积极的角度。许多人都想做高级分析工作，我们假定营销部的Barb就是其中一员，她已经做好准备要接手主持业务部门的分析工作。她想赢个先手，分析团队纷纷表示支持Barb，愿意帮助她实现目标。答案并非只是把软件装到她的计算机里，再让她自己把分析鼓捣出来那么简单。
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我们需要回到刚才讲过的内容，友好的分析工具可以提升我们的生产力。我在前面曾经说过，反对让不知道自己在干嘛的那些人使用分析工具，并不是说为了保护分析专家的工作，也不是要拒绝使用新技术。如果说我们的顾虑是保护分析专家的工作，人们肯定会在讨论区里灌水反对用户界面友好的分析工具，而不只是反对让错误的人员来使用这些工具。
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眼界有限的人会争辩说，如果有一个10个人组成的分析小组，提高效率的工具可以把分析时间减少至原先的一半，这意味着小组中一半的人都要被解雇掉。我认为任何这么想的人都应该离开分析团队，因为他们不可能成为优秀的分析专家。正确的看法是10个人已经通过他们的工作证明了自己的存在价值。如果他们突然把手头的工作用一半时间完成了，这说明他们现在又有一半时间可以解决新的问题，并产生新的价值。现代化的、用户友好的工具只会进一步证明分析专家存在的价值，可以帮助他们提升技能，提供给他们更多的挑战机会。这是一种通赢的做法。
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每个人都要做到最好
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