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9.6.2 如何帮助刚刚从事分析工作的新手茁壮成长
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我们现在转向一种更积极的角度。许多人都想做高级分析工作，我们假定营销部的Barb就是其中一员，她已经做好准备要接手主持业务部门的分析工作。她想赢个先手，分析团队纷纷表示支持Barb，愿意帮助她实现目标。答案并非只是把软件装到她的计算机里，再让她自己把分析鼓捣出来那么简单。
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我们需要回到刚才讲过的内容，友好的分析工具可以提升我们的生产力。我在前面曾经说过，反对让不知道自己在干嘛的那些人使用分析工具，并不是说为了保护分析专家的工作，也不是要拒绝使用新技术。如果说我们的顾虑是保护分析专家的工作，人们肯定会在讨论区里灌水反对用户界面友好的分析工具，而不只是反对让错误的人员来使用这些工具。
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眼界有限的人会争辩说，如果有一个10个人组成的分析小组，提高效率的工具可以把分析时间减少至原先的一半，这意味着小组中一半的人都要被解雇掉。我认为任何这么想的人都应该离开分析团队，因为他们不可能成为优秀的分析专家。正确的看法是10个人已经通过他们的工作证明了自己的存在价值。如果他们突然把手头的工作用一半时间完成了，这说明他们现在又有一半时间可以解决新的问题，并产生新的价值。现代化的、用户友好的工具只会进一步证明分析专家存在的价值，可以帮助他们提升技能，提供给他们更多的挑战机会。这是一种通赢的做法。
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每个人都要做到最好
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没有分析能力的业务人员虽然需要分析的结果，但他们不必亲自动手。分析团队的存在是要让业务人员来推动分析工作。业务人员应该把时间花到如何从上游体现分析的价值，并利用分析结果改进他们的业务管理流程。如果分析团队能够做到最好，业务团队也一定能做到最好，这样就能产生双赢的局面。
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希望你已经相信，用户界面友好的分析技术本身并不是什么坏事。我们应该怎样使用这些技术呢？关键在于要设法让Barb达成所愿。这并不是说要让Barb自己动手去做脏活累活。分析团队应该和Barb建立起合作伙伴关系，帮助Barb得到她想要的分析结果，让她能运行报表，该报表是分析团队为她做出来的模型效果的汇总。Barb的客户关系管理（CRM）套件应该体现出以客户为中心的分析结果。同时，分析结果应该供公司内部任何可以从中获益的应用使用。Barb还可以借助工具使用分析团队为她开发出来的分析功能。她可能自己都不想亲自多做这些脏活累活。
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9.7 IT人员和分析专家为何相处不好
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在组建分析团队时，我们要面对的一个大问题是分析专家和IT人员之间的斗争。在许多公司里，IT人员和分析专家之间长期存在敌意。不管你信不信，以往这种紧张关系是有其符合逻辑的理由的。要想理解其中的原由，让我们先来一起看一看IT人员和分析专家在公司里分别承担的角色吧！
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如表9-1所示，分析专家入职后需要完成紧迫的工作，对公司的业务数据进行创新。分析专家需要了解新事物，并且有突破性的想法。但是IT人员的职责是要保证公司系统的正常运转，每个人都可以完成份内的工作。IT部门要保证资源配置合理，并让所有的事情都在掌控之下。
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表9-1 分析专家和IT人员的角色
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IT人员会和分析人员发生冲突，部分原因是因为这两个群体的目标是有本质冲突的。同一家公司聘用他们，但要他们做的事情却有优先级冲突！一个团队的工作是锁定数据、控制数据、控制资源的使用。另一个团队的工作是探索数据，在分析流程中使用资源，做出与众不同的事情。这样都不起冲突几乎是不可能的事情。
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更糟的是分析专家一般向业务部门汇报，而IT人员向CIO汇报。CEO直接管辖两个团队，需要确保他们能融洽地协作。极少出现两个C级别的高管去找CEO，要求CEO来解决两个团队的争端的情况。
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IT人员和分析专家必须签署和平条约
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让IT人员和分析专家心平气和地坐在一起，就他们的协作方式达成一致，这对我们来说很重要。两个团队和平共处，甚至彼此帮助共同发展，以现在的技术完全可以做到。最难的是让大家摒弃以往的历史偏见，否则我们就会积重难返。我们要努力争取，否则就很难组建我们理想中的分析团队。
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结果是，分析专家往往会被IT人员看成是牛仔一样的人，自己建设自己的IT环境，不遵守任何规章制度。同样地，IT人员往往会被分析专家看成是一群有控制欲的怪胎，只会控制进度，设置障碍。
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好消息是以往引起敌意的很多事现在已经不再是什么问题了。我们已经在第4章和第5章里讨论过了沙箱、库内分析以及数据分析环境的融合。有了这些方面的进步，以往IT人员和分析专家之间的隔阂就可以轻松克服了。如果公司要组建优秀的分析团队，破除隔阂是非常重要的。
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分析专家很难承认的一件事情就是他们自己也想和IT人员达成协议。他们根本不想自己管理一套独立的系统，除非他们觉得非要这样做不可。为什么？因为优秀的分析专家非常愿意享受自己的工作！下面我们就来探究一下。
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如果分析团队自己有一套分析环境需要维护，那团队里就得有系统管理员、生产调度员等角色。分析专家每周都要运行全新的分析流程。你猜事情会怎样？他自己又要维护系统，还得监控系统的运行，他还得自己弄清楚怎样处理数据加载的变化，或者其他系统对这个过程产生了何种影响。
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分析专家自己肯定不想做这些事情。更糟的是，如果分析专家自己建设了四五个，甚至六个分析流程，他们很快就会被这些维护工作弄得筋疲力尽。他不会再有时间去做新分析！这是最坏的结果。优秀的分析专家乐于将系统管理、调度、备份这些事情交给IT人员来做。IT部门总会有人因为生计、乐趣或者精通此道而愿意来做这些事情的。采用这样的分配可以提高效率，大家也都会更高兴。分析团队的时间也被大大释放了出来，而不是天天想着怎样让流程跑下去。
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9.8 本章小结
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以下是本章的重点内容。
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