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IT人员会和分析人员发生冲突，部分原因是因为这两个群体的目标是有本质冲突的。同一家公司聘用他们，但要他们做的事情却有优先级冲突！一个团队的工作是锁定数据、控制数据、控制资源的使用。另一个团队的工作是探索数据，在分析流程中使用资源，做出与众不同的事情。这样都不起冲突几乎是不可能的事情。
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更糟的是分析专家一般向业务部门汇报，而IT人员向CIO汇报。CEO直接管辖两个团队，需要确保他们能融洽地协作。极少出现两个C级别的高管去找CEO，要求CEO来解决两个团队的争端的情况。
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IT人员和分析专家必须签署和平条约
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让IT人员和分析专家心平气和地坐在一起，就他们的协作方式达成一致，这对我们来说很重要。两个团队和平共处，甚至彼此帮助共同发展，以现在的技术完全可以做到。最难的是让大家摒弃以往的历史偏见，否则我们就会积重难返。我们要努力争取，否则就很难组建我们理想中的分析团队。
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结果是，分析专家往往会被IT人员看成是牛仔一样的人，自己建设自己的IT环境，不遵守任何规章制度。同样地，IT人员往往会被分析专家看成是一群有控制欲的怪胎，只会控制进度，设置障碍。
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好消息是以往引起敌意的很多事现在已经不再是什么问题了。我们已经在第4章和第5章里讨论过了沙箱、库内分析以及数据分析环境的融合。有了这些方面的进步，以往IT人员和分析专家之间的隔阂就可以轻松克服了。如果公司要组建优秀的分析团队，破除隔阂是非常重要的。
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分析专家很难承认的一件事情就是他们自己也想和IT人员达成协议。他们根本不想自己管理一套独立的系统，除非他们觉得非要这样做不可。为什么？因为优秀的分析专家非常愿意享受自己的工作！下面我们就来探究一下。
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如果分析团队自己有一套分析环境需要维护，那团队里就得有系统管理员、生产调度员等角色。分析专家每周都要运行全新的分析流程。你猜事情会怎样？他自己又要维护系统，还得监控系统的运行，他还得自己弄清楚怎样处理数据加载的变化，或者其他系统对这个过程产生了何种影响。
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分析专家自己肯定不想做这些事情。更糟的是，如果分析专家自己建设了四五个，甚至六个分析流程，他们很快就会被这些维护工作弄得筋疲力尽。他不会再有时间去做新分析！这是最坏的结果。优秀的分析专家乐于将系统管理、调度、备份这些事情交给IT人员来做。IT部门总会有人因为生计、乐趣或者精通此道而愿意来做这些事情的。采用这样的分配可以提高效率，大家也都会更高兴。分析团队的时间也被大大释放了出来，而不是天天想着怎样让流程跑下去。
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9.8 本章小结
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以下是本章的重点内容。
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■ 不要把时间都浪费在无休止的组织结构讨论上，先迈出招聘的第一步，找到优秀的分析专家来解决该解决的问题。
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■ 招聘要有选择性。成功更多靠的是组成分析团队的个体，而不是团队的组织结构。
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■ 市场上优秀的分析人员本来就不足。我们要做好准备，变得比以往更有侵略性，吸引合适的团队成员来加盟我们的团队。
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■ 大多数组织先从分布式的、职能型的分析团队组织开始。时间长了以后，可以转化成集中式的或者混合式的组织结构。
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■ 公司如非正式颁布法令，也应该鼓励分析团队之间跨领域交叉培训，要有意识地扩充自己的知识技能。
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■ 可以考虑采用矩阵式结构来做分析项目。矩阵式结构要有一个强有力的领导来监管每个项目成员的工作。
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■ 分析管理人员要保持自己的技能，要能像星球大战里的尤达大师那样，既可以亲自战斗，又可以管理团队。
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■ 易用的工具本身并没有魔力，也不可能让没有分析经验的人做出优质分析。相反，工具的存在让那些没有分析经验的人更容易犯错。
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■ 分析团队要支持业务合作伙伴，让他们在分析结果的帮助下取得成功。分析专家要做实际的工作，让业务部门使用分析结果变得更容易。
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■ 分析团队和IT部门要达成协议。没有人可以从关系失调中获益，特别是两类团队都需要提供支持的业务合作部门。
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〔1〕Tom Davenport和Jeanne Harris，Organizing Analysts，国际分析协会，网络研讨会内容纲要，2009年6月23日。
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〔2〕博客地址是：http://iianalytics.com/category/factulty-blogs/bill-franks/。
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