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分析专家很难承认的一件事情就是他们自己也想和IT人员达成协议。他们根本不想自己管理一套独立的系统，除非他们觉得非要这样做不可。为什么？因为优秀的分析专家非常愿意享受自己的工作！下面我们就来探究一下。
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如果分析团队自己有一套分析环境需要维护，那团队里就得有系统管理员、生产调度员等角色。分析专家每周都要运行全新的分析流程。你猜事情会怎样？他自己又要维护系统，还得监控系统的运行，他还得自己弄清楚怎样处理数据加载的变化，或者其他系统对这个过程产生了何种影响。
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分析专家自己肯定不想做这些事情。更糟的是，如果分析专家自己建设了四五个，甚至六个分析流程，他们很快就会被这些维护工作弄得筋疲力尽。他不会再有时间去做新分析！这是最坏的结果。优秀的分析专家乐于将系统管理、调度、备份这些事情交给IT人员来做。IT部门总会有人因为生计、乐趣或者精通此道而愿意来做这些事情的。采用这样的分配可以提高效率，大家也都会更高兴。分析团队的时间也被大大释放了出来，而不是天天想着怎样让流程跑下去。
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9.8 本章小结
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以下是本章的重点内容。
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■ 不要把时间都浪费在无休止的组织结构讨论上，先迈出招聘的第一步，找到优秀的分析专家来解决该解决的问题。
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■ 招聘要有选择性。成功更多靠的是组成分析团队的个体，而不是团队的组织结构。
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■ 市场上优秀的分析人员本来就不足。我们要做好准备，变得比以往更有侵略性，吸引合适的团队成员来加盟我们的团队。
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■ 大多数组织先从分布式的、职能型的分析团队组织开始。时间长了以后，可以转化成集中式的或者混合式的组织结构。
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■ 公司如非正式颁布法令，也应该鼓励分析团队之间跨领域交叉培训，要有意识地扩充自己的知识技能。
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■ 可以考虑采用矩阵式结构来做分析项目。矩阵式结构要有一个强有力的领导来监管每个项目成员的工作。
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■ 分析管理人员要保持自己的技能，要能像星球大战里的尤达大师那样，既可以亲自战斗，又可以管理团队。
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■ 易用的工具本身并没有魔力，也不可能让没有分析经验的人做出优质分析。相反，工具的存在让那些没有分析经验的人更容易犯错。
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■ 分析团队要支持业务合作伙伴，让他们在分析结果的帮助下取得成功。分析专家要做实际的工作，让业务部门使用分析结果变得更容易。
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■ 分析团队和IT部门要达成协议。没有人可以从关系失调中获益，特别是两类团队都需要提供支持的业务合作部门。
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〔1〕Tom Davenport和Jeanne Harris，Organizing Analysts，国际分析协会，网络研讨会内容纲要，2009年6月23日。
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〔2〕博客地址是：http://iianalytics.com/category/factulty-blogs/bill-franks/。
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驾驭大数据 第四部分 整合：分析文化
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第10章促进分析创新
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什么是创新？根据MerriamWebster的观点，创新是：
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1．“引入新事物”；
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2．“新想法、方法或设备”。〔1〕
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