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10.6.3 组件3：承诺和支持
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分析创新中心需要获得高层的承诺，关于使用本章前面讨论的迭代方法来研究新想法。为此，需要得到管理层的支持、指导和参与。分析创新中心必须获得管理层的支持，毕竟这是一笔很大的投资，而有些人认为它是有风险的。只有管理层可以提供所需的支持，使中心获得批准，并且对抗顽固的官僚主义作风。
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中心的每一个项目都有赞助人是同样重要的。项目赞助人必须在执行过程中发挥作用，并且需要有权力、能力和意愿去执行经过验证的想法。这是很关键的，因为如果没有人捍卫该想法并确保它能够获得部署，那么即使能证明该想法有广阔的前景也没有用。没有管理层的支持和远见，项目可以取得技术上的成功，但不会产生任何积极的影响。
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10.6.4 组件4：强大的团队
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分析创新中心需要有一个具备商业、IT和分析技能的团队。分析创新中心最重要的部分就是分配给它的团队。商业资源能帮助确定问题，并考虑到实际的情况。分析资源能对数据进行挖掘，并执行所需的分析。IT资源能管理分析创新中心使用的数据、设备和流程。
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分配给分析创新中心的员工应当是企业中最优秀的员工，这一点非常关键。能够被分配到分析创新中心应该是一种荣耀，企业的员工可以轮换着到分析创新中心工作。理想情况下，应该有一批人全时工作在分析创新中心。如果出于预算限制，不能安排全时的中心工作人员，那也应该把中心的工作视为团队成员工作中的一个正式部分。如果计划把员工20％的时间安排给分析创新中心，那就需要从他们的工作时间中正式划分出20％的时间。如果设定的计划是团队首先把他们的其他事情都做完，然后在有时间的时候再从事分析创新中心的项目，那这个团队是不会取得成功的。他们永远也挤不出时间为分析创新中心工作，因此中心的项目不会有任何进展。
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10.6.5 组件5：创新委员会
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分析创新中心的最后一个组件是创新委员会。委员会由中心的团队成员、执行负责人以及来自相关业务部门的代表组成。委员会要做的事情是对众多的想法进行审查，从中选择出值得尝试的想法。就像初创公司需要向风投公司推销自己一样，某人需要通过一个简短的陈述来说明该想法具体是什么、为什么有价值、研究计划是什么，并构建一个原型。委员会听取其陈述并提问，然后对所描述的想法进行讨论，最后决定每个想法是否值得尝试，如果值得，就把它加入项目列表。
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委员会在项目开始之后还要继续对其进行监督。中间结果和遇到的问题都可以拿到委员会进行讨论。随着项目的展开，更多的事实被揭示出来，因此委员会也有可能会对项目如何进行提出一些想法。如果项目遇到大问题，委员会可以决定放弃它。我们后面会详细讨论如何处理失败。总而言之，委员会对中心发生的所有事情进行监督，并将项目团队的行为引导到最有可能产出结果的最佳想法上。
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10.6.6 分析创新中心的指导原则
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前面讨论过，分析创新中心需要能够自治，还需要有获得成功所需要的灵活性与资源。对于前面概述的专用环境，不管它是物理上不同的，还是仅仅从逻辑上划分的，都必须不受产品需求或流程的限制。这并不意味着分析创新中心可以占用全部的可用系统资源，而是意味着如果决定把10％的可用系统资源给创新中心使用，那么中心运行的流程要能够使用这10％的可用系统资源。当然，分配给中心的人员需要有专门的时间开发和实验中心的想法。为分析创新中心的项目工作不应该是日常工作之外的任务，而应该是日常工作的一部分。
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在为中心制定基本规则（包括创新委员会的工作方式）时，快速的响应、最少的官僚主义和繁文缛节应该是关注的焦点。如果给中心分配了它所需要的优秀人才，那就没有必要用“繁文缛节”把他们限制得太死。繁文缛节的目的是让不诚实的人变得诚实，让不能胜任工作的人不要做错事。诚实、完全胜任工作的人不需要“繁文缛节”，因为他们很自然地就能用正确的方式做正确的事情。我们在第8章中讨论的优秀分析专家显然就属于这样的人。
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另一条重要的指导原则是，分析创新中心应该遵循风险投资模型而不是退休金模型。它选中进行尝试的项目应该有可能获得丰厚的正收益，并且有助于推进公司的一项或多项战略计划。有些想法将会失败，这没问题，而我们希望它们能尽快失败。目标是从输家中找出一些大赢家，同时杜绝那种把失败的想法视为洪水猛兽的错误思想。
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10.6.7 分析创新中心的工作范围
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我们讨论过，分析创新中心致力于解决那些不太常见也不太简单的问题。如果你发现你的中心正在做常规的数据分析或者日常报表，那就赶紧停止！如果你发现你的中心正在做微小的产品改进，那就赶紧停止！如果你的中心正在全面测试一个新的应用，而目的仅仅是了解其原理，那就赶紧停止！如果你的中心正在实现一个分析流程的正式产品，那就赶紧停止！即便对于分析创新中心里面非常成功的项目，也只要做到证明所探索的概念可以应用并且能够应用就可以了。中心从设立之初就不属于长期计划的一部分。
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别做不该做的事！
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分析创新中心应该只用于计划之中的目的。初步的探索、集中的研究和初步的原型是分析创新中心可以处理的对象。一旦决定对原型进行大规模的、更正式的实现，那就不再是中心的业务范围了。此时，中心的资源需要转向下一个问题，并将前面的这个项目移交给实现团队。
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对创新分析进行尝试的过程可以分为多个阶段。如图10-1所示，分析创新中心的任务什么时候终止是很明确的。过程从一个想法开始。首先，通过初始的探索把团队的思维集中到问题上。然后，转至稍微深一点的层次集中研究，实际挖掘问题的本质。这时需要开发一个原型来展示想法的原理。到这里为止，所有的工作都是在分析创新中心进行的。一旦决定为这个原型构建正式版本以便部署，项目就应该拿到中心外面去做了。一旦想法得到了验证，就应该按更传统的方式去处理，但优先级应该大大提高。
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图10-1 分析创新中心的工作范围
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原型构建成功后，项目又陷入到竭力避免的官僚主义中去了，这不禁又让人开始担心。然而，当决定把某个东西用于数百万美元级别的决策时，安全一点还是有必要的，而且还要确保其实现与公司的其他部署一致。分析创新中心在可以预计想法实现的时间点上设置一个快捷方式。成功的秘诀是，继续快速处理该想法，只使用必要的测试和流程改变计划以确保实现的成功。
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例如，考虑一家决定对客服邮件进行分析，以识别客户情绪和产品问题的企业。最初，收集到的样本邮件被送往分析创新中心的团队。该团队使用文本分析工具的试用版开发初始的分析集合。在这一初始工作中，团队识别出了几个令人信服的结果，于是该想法获得了支持，将进行大规模的实现。
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