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前面讨论过，分析创新中心需要能够自治，还需要有获得成功所需要的灵活性与资源。对于前面概述的专用环境，不管它是物理上不同的，还是仅仅从逻辑上划分的，都必须不受产品需求或流程的限制。这并不意味着分析创新中心可以占用全部的可用系统资源，而是意味着如果决定把10％的可用系统资源给创新中心使用，那么中心运行的流程要能够使用这10％的可用系统资源。当然，分配给中心的人员需要有专门的时间开发和实验中心的想法。为分析创新中心的项目工作不应该是日常工作之外的任务，而应该是日常工作的一部分。
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在为中心制定基本规则（包括创新委员会的工作方式）时，快速的响应、最少的官僚主义和繁文缛节应该是关注的焦点。如果给中心分配了它所需要的优秀人才，那就没有必要用“繁文缛节”把他们限制得太死。繁文缛节的目的是让不诚实的人变得诚实，让不能胜任工作的人不要做错事。诚实、完全胜任工作的人不需要“繁文缛节”，因为他们很自然地就能用正确的方式做正确的事情。我们在第8章中讨论的优秀分析专家显然就属于这样的人。
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另一条重要的指导原则是，分析创新中心应该遵循风险投资模型而不是退休金模型。它选中进行尝试的项目应该有可能获得丰厚的正收益，并且有助于推进公司的一项或多项战略计划。有些想法将会失败，这没问题，而我们希望它们能尽快失败。目标是从输家中找出一些大赢家，同时杜绝那种把失败的想法视为洪水猛兽的错误思想。
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驾驭大数据 [:1700430678]
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10.6.7 分析创新中心的工作范围
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我们讨论过，分析创新中心致力于解决那些不太常见也不太简单的问题。如果你发现你的中心正在做常规的数据分析或者日常报表，那就赶紧停止！如果你发现你的中心正在做微小的产品改进，那就赶紧停止！如果你的中心正在全面测试一个新的应用，而目的仅仅是了解其原理，那就赶紧停止！如果你的中心正在实现一个分析流程的正式产品，那就赶紧停止！即便对于分析创新中心里面非常成功的项目，也只要做到证明所探索的概念可以应用并且能够应用就可以了。中心从设立之初就不属于长期计划的一部分。
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别做不该做的事！
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分析创新中心应该只用于计划之中的目的。初步的探索、集中的研究和初步的原型是分析创新中心可以处理的对象。一旦决定对原型进行大规模的、更正式的实现，那就不再是中心的业务范围了。此时，中心的资源需要转向下一个问题，并将前面的这个项目移交给实现团队。
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对创新分析进行尝试的过程可以分为多个阶段。如图10-1所示，分析创新中心的任务什么时候终止是很明确的。过程从一个想法开始。首先，通过初始的探索把团队的思维集中到问题上。然后，转至稍微深一点的层次集中研究，实际挖掘问题的本质。这时需要开发一个原型来展示想法的原理。到这里为止，所有的工作都是在分析创新中心进行的。一旦决定为这个原型构建正式版本以便部署，项目就应该拿到中心外面去做了。一旦想法得到了验证，就应该按更传统的方式去处理，但优先级应该大大提高。
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图10-1 分析创新中心的工作范围
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原型构建成功后，项目又陷入到竭力避免的官僚主义中去了，这不禁又让人开始担心。然而，当决定把某个东西用于数百万美元级别的决策时，安全一点还是有必要的，而且还要确保其实现与公司的其他部署一致。分析创新中心在可以预计想法实现的时间点上设置一个快捷方式。成功的秘诀是，继续快速处理该想法，只使用必要的测试和流程改变计划以确保实现的成功。
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例如，考虑一家决定对客服邮件进行分析，以识别客户情绪和产品问题的企业。最初，收集到的样本邮件被送往分析创新中心的团队。该团队使用文本分析工具的试用版开发初始的分析集合。在这一初始工作中，团队识别出了几个令人信服的结果，于是该想法获得了支持，将进行大规模的实现。
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此时，实现应当在中心外部进行，它应该成为一个正式的项目。需要购买并安装文本分析软件，需要建立邮件记录数据源，还需要对原型中使用的分析方法进行改进。这些步骤不应该是创新中心的一部分。一旦论证了分析客服电子邮件这个想法有足够的价值，值得继续尝试，那么创新中心的任务就结束了。根据推测，创新中心提供的证据将加快实现的过程。由于想法得到了验证，其商业价值也清晰可见，员工们都很振奋。
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需要指出的是，这些固定的工作范围有一种例外情况。考虑这样一种情况：分析创新中心创建了一种非常强大的新分析流程。它证明了一种新的大数据源会对生意有极大的帮助。它甚至能准确地知道为了对该流程进行量产还需要做什么，并且量产的计划已经准备好了。在这种情况下，把分析创新中心的范围扩大一些也是合理的。
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不要犯傻地告诉业务人员你有一种全新的分析流程可以帮助他们，也不要犯傻地告诉他们在分析创新中心还有一个原型在运行。然而，开始量产之后，这个过程就会被停止。3～6个月之后，过程会在产品环境中再次启动，此时商业用户将可以获取数据。这其实没多大意义。有意义的是，在新分析流程被正式运行的这段时间，让其在分析创新中心之外运行，这样就可以立即开始产生结果了。
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要想出现前面提到的例外情况需要有很多条件。如果企业对把流程投入量产并快速完成流程不是太上心，那么中心就会变成准生产环境，这就陷入了一种危险的境地且不是好事。尤其是人们不能因为流程在创新分析中心之外运行而放松实现环节。他们一开始也许自认为可以安全地把时间投入到其他项目中去，因为至少中心的赞助人已经能够得到结果了。分析创新中心需要尽快摆脱已经验证过的想法，并转向下一个想法。与此同时，不要仅仅为了严格遵守不要跨过初始原型进入到下一阶段的规则，而让业务人员长时间地等候他们所需要的信息。
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驾驭大数据 [:1700430679]
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10.6.8 处理失败
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在分析创新中心中，失败是无法避免的，并非每个想法都能获得好的产出。失败可以在几种不同的层次中出现，我们将讨论其中的一些类型。
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第一种失败类型是一种彻底的失败。在这种情况下，每个人从一开始就能感觉到团队错误地认为某想法能够成功。也许这是一个很好的想法，但从实际来讲，考虑到所涉及的数据和商业流程，这个想法肯定不会成功。这种类型的失败会导致我们放弃相应的想法。注意，即便在这种情况下，也还是可以从数据和遇到的问题中学到许多东西。所有那些新教训都可以在未来得到补偿。失败仅仅是因为想法不能在分析创新中心中得到验证，并不意味着不能获得重要的知识。
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另一种失败类型是想法目前失败了，但团队觉得该想法在未来某个时间仍然能够取得成功。也许到时候会有一些新的可用数据，或者会有一个功能更强大的系统来支持处理流程，或者公司商业模型的新变化使得流程的创新变得可行。这种类型失败会被搁置起来，等困难变小之后再做尝试。与前面一样，此时也仍然可以学到许多东西，而且所学到的东西可以立即应用到其他工作中。
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最后一种失败类型是所涉及的想法其实是可行的。想法本身有其优点，公司也可以从中赚到钱。然而，获得回报的数额还不足以承担该想法所消耗的资源，或者别的项目潜在的回报率更高。在这种情况下，应当搁置或者放弃该想法。
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当失败发生时，有三条原则可以帮助管理它们。第一条，对于任意给定的项目，其目标是用最少的资源验证项目是否具有潜在的价值。如果把需要花费多年时间和数百万美元的大项目分配给分析创新中心，那就违背了创建分析创新中心的初衷。中心的项目周期应该可以用两周到几个月的时间完成。如果彻底处理一个问题所需要的工作量太大，那么可以通过仔细研究其初始的、短暂的阶段来分析其他的阶段是否可行。
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第二条，如果中心最近的运气不佳，那就不要处理过于庞大的项目以免无法承受失败的打击。可以通过参考职业扑克玩家来阐释这条原则。职业扑克领域的黄金法则之一就是只玩能输得起的游戏。没有哪个扑克玩家会把他（她）的所有钱一次性拿出来赌掉，原因是可能会出现牌运特别差的偶然情况，使玩家输掉一两笔大的赌注，进而输掉牌局中大部分或者全部的投入。
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在我曾经参加过的一次梭哈游戏中，4张A输给了同花顺。出现这种情况的几率不能说最小，但肯定是非常小了。对大多数人而言，手握4张A时，他们可能会输光所有的钱，因为他们很愿意把全部身家都押上。毕竟，当你手握4张A时，你非常期待别人免费给你送钱，他们押得越多你也会跟得越多。从统计学上讲，这样做是正确的，因为失败的几率趋向于无穷小。然而，失败还是有可能发生的。