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10.6.8 处理失败
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在分析创新中心中，失败是无法避免的，并非每个想法都能获得好的产出。失败可以在几种不同的层次中出现，我们将讨论其中的一些类型。
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第一种失败类型是一种彻底的失败。在这种情况下，每个人从一开始就能感觉到团队错误地认为某想法能够成功。也许这是一个很好的想法，但从实际来讲，考虑到所涉及的数据和商业流程，这个想法肯定不会成功。这种类型的失败会导致我们放弃相应的想法。注意，即便在这种情况下，也还是可以从数据和遇到的问题中学到许多东西。所有那些新教训都可以在未来得到补偿。失败仅仅是因为想法不能在分析创新中心中得到验证，并不意味着不能获得重要的知识。
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另一种失败类型是想法目前失败了，但团队觉得该想法在未来某个时间仍然能够取得成功。也许到时候会有一些新的可用数据，或者会有一个功能更强大的系统来支持处理流程，或者公司商业模型的新变化使得流程的创新变得可行。这种类型失败会被搁置起来，等困难变小之后再做尝试。与前面一样，此时也仍然可以学到许多东西，而且所学到的东西可以立即应用到其他工作中。
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最后一种失败类型是所涉及的想法其实是可行的。想法本身有其优点，公司也可以从中赚到钱。然而，获得回报的数额还不足以承担该想法所消耗的资源，或者别的项目潜在的回报率更高。在这种情况下，应当搁置或者放弃该想法。
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当失败发生时，有三条原则可以帮助管理它们。第一条，对于任意给定的项目，其目标是用最少的资源验证项目是否具有潜在的价值。如果把需要花费多年时间和数百万美元的大项目分配给分析创新中心，那就违背了创建分析创新中心的初衷。中心的项目周期应该可以用两周到几个月的时间完成。如果彻底处理一个问题所需要的工作量太大，那么可以通过仔细研究其初始的、短暂的阶段来分析其他的阶段是否可行。
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第二条，如果中心最近的运气不佳，那就不要处理过于庞大的项目以免无法承受失败的打击。可以通过参考职业扑克玩家来阐释这条原则。职业扑克领域的黄金法则之一就是只玩能输得起的游戏。没有哪个扑克玩家会把他（她）的所有钱一次性拿出来赌掉，原因是可能会出现牌运特别差的偶然情况，使玩家输掉一两笔大的赌注，进而输掉牌局中大部分或者全部的投入。
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在我曾经参加过的一次梭哈游戏中，4张A输给了同花顺。出现这种情况的几率不能说最小，但肯定是非常小了。对大多数人而言，手握4张A时，他们可能会输光所有的钱，因为他们很愿意把全部身家都押上。毕竟，当你手握4张A时，你非常期待别人免费给你送钱，他们押得越多你也会跟得越多。从统计学上讲，这样做是正确的，因为失败的几率趋向于无穷小。然而，失败还是有可能发生的。
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职业扑克玩家玩牌的核心原则是，无论牌运多么差，所押的赌注都不足以使其大伤元气。一旦坏运气结束了，他们还留有足够的实力，统计概率可以确保他们最终获得一连串的好运来弥补之前的损失。在坏运气结束之前破产是最糟糕的情况。
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没有经历过失败，就不能算是成功！
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如果分析创新中心没有经历过失败，或者所经历的少数几次失败不够大、不够彻底，那么该中心运转得有点过于保守了。创新是一种对极限的挑战，一种冒险行为。通过研究创新分析流程失败的原因，所学到的东西不见得比从成功的分析流程中学到的东西少。
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第三条，也许也是最重要的一条原则是，记住从失败中学到的东西。当失败发生时，仅仅将其视为一次失败是不可取的，它也是一次学习的经历。现在我们不仅知道为什么当初我们会假定这个失败的想法能成功，还知道它为什么不能成功。想法不能成功的原因对于未来的流程设计具有极其重要的帮助。如果我们通过一个失败的项目发现了数据中的新限制，或者发现了企业所做假设中的新问题，那么可以确保同样的问题不会再出现在其他流程中。新学到的知识对现有的和未来的工作都能产生影响。
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随着时间的推移，企业引入了分析创新中心的概念并证明了其价值，那就可以增加人手和技术来扩张分析创新中心。分析创新中心实现的方式，以及驱动分析创新中心需求的原则，都可以应用于其他商业领域。并非只有分析需要它自己的创新中心，一定还有其他商业领域也有这样的需求。一旦企业取得了一个领域的创新经验，就会很容易扩展到其他领域。
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10.7 本章小结
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以下是本章的重点内容。
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■ 在分析和数据处理领域进行创新是企业发展的重点方向。
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■ 分析创新需要着眼于分析新的数据源、解决新的问题或两者的结合，它不是对现有过程或方法的简单扩展。
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■ 根据定义，创新性的想法具有风险，并且无法被完全理解。需要用迭代的、灵活的方法驱动创新分析，并在实践过程根据需要不断地调整计划。
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■ 一定比例的公司资源应该像风险投资模型那样分配，而不是像退休金模型那样分配。建立分析创新中心是这种分配方式的一个好办法。
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■ 分析创新中心应当有专门的人员、流程和技术，还需要有一个兼具多种职能的监督委员会为其指引正确的路线。
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■ 被分配有分析创新中心项目的工作人员需要有正式的、被分配的项目工作时间，而不是只能用其工作之余的时间来从事分析创新中心的工作，这一点很关键。
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■ 不要使分析创新中心涉及生产过程，也不要让其对验证过的原型进行完全的开发。分析创新中心的职责范围仅限于原型。
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■ 只使用足够的资源来验证想法的可行性，不处理过于庞大、风险很大的工程。
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■ 快速识别出分析创新中心中的失败，这样分析团队就可以继续研究其他的问题。
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