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11.1.1 Crocs和Jibbitz的传说
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设想一下与发明Crocs有关的对话。一天，某人说：“我有一个很好的想法！我们来做一些实心橡胶鞋吧。它们外观并不是特别好看，售价也不低，但人们还是喜欢穿着它们去池塘、施工场地等地方。此外，孩子们也会喜欢这样的鞋，因为它们即使脏了也没有关系，父母可以直接把鞋放在水管下冲洗干净。”许多公司不会有这样的想法，也不敢全力跟进这个方向。多数人都无法相信Crocs能取得如此巨大的成功。
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再来考虑Jibbitz。Jibbitz的发明人有一双Crocs鞋，并且发现“这双Crocs鞋上面有许多小孔，也许我可以发明某种东西来填充这些小孔！我会做一些绘有卡通数字、标志或其他日常物品的小鞋扣来填充这些小孔。我敢打赌孩子们一定很喜欢把这些小鞋扣安在鞋子上以彰显个性。这样做能够帮助他们从操场上的四双红色Crocs鞋中认出自己的鞋。这种小发明最大的好处是：制造所需要的成本很低，但我们可以给每个小鞋扣定价3美元、4美元，也许可以高达5美元。我们将能够获取暴利！”
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如果换成是你，你会放弃自己的日常工作，把积蓄投到这个有风险的领域吗？不管怎样，Jibbitz最终取得了巨大的成功。2005年，Rich Schmelzer和Sheri Schmelzer夫妇成立了一家公司销售Jibbitz。一年后，他们以2000万美元的价格把公司卖给了生产Crocs的公司。就这样，他们的创新成功了！
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40年前，分析领域还没有面向统计和分析的软件套件。1976年，由北卡罗莱纳州立大学赞助的SAS软件项目获得一定的成功之后，几名教授辞职创立了SAS研究所。该公司“致力于维护并进一步开发SAS”。〔3〕谁能想到它会成为资产数十亿美元的大企业，在多年来的无数分析创新活动中扮演着重要角色？
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11.1.2 推动创新
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思考一下Jibbitz的成功需要哪些要素。Schmelzer夫妇首先需要有一个填充Crocs鞋孔的新想法，然后需要坚信自己能成功并全力投入。形成Jibbitz的概念距离真正制造出产品以及进入商店销售还很远。手握2000万美元时，Schmelzer夫妇当然不会后悔他们所选择的道路。
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每个想法都会像Jibbitz一样奏效吗？当然不会。这就是创新的特性。你不可能每次都成功，失败没什么。但问题是，如果不尝试一些新的想法，你根本不可能获得像Jibbitz这样的收益。尝试不一定能成功，但为了成功必须进行尝试。Schmelzer夫妇成功了，换成你和你的企业也会那样做吗？
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为了成功必须尝试
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并非所有的创新都会成功。尝试并不一定能成功，但如果不尝试一定不会成功。为了成功必须进行尝试！如果不努力驾驭大数据，你的企业就不可能实现对大数据的驾驭，也不会意识到大数据分析能够带来的收益。
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你和你的公司最近有没有做一些与高级分析和大数据有关的创新性尝试？员工每天、每周、每月会投入多少精力来思考新的分析方法？你的公司里谁负责营造创新与探索的文化氛围？如果不清楚负责分析创新的人是谁，那么企业很可能根本就没有实质性的分析创新。这是因为如果没有人明确负责这件事，那么也许就没有人会为此做准备并真正去实现它。你想成为企业中使用分析推动“下一件大事”发生的人吗？我们来探讨一下该怎样去做。
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11.2 关键原则概述
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为了营造发现的文化氛围，产生创新的分析并驾驭大数据，必须遵循以下三条关键原则。
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■ 原则1：打破思维定势。这意味着突破性的创新不是简单地在现有概念之间添加联系，而是要从头开始，用新的方式做事。
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■ 原则2：形成连锁反应。这意味着最理想的创新应该允许以其为基础构建其他的创新，即使事先对后续的创新没有预期或者计划。创新引发新的创新，新的创新又引发新的创新，累积下来的连锁反应大大弱化了原始创新的影响。
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■ 原则3：统一行动目标。企业的领导应当设立一个共同愿景，明确目标的优先级，并为该愿景和那些优先目标设定一定的奖金。只有形成统一的行动目标，才能营造出创新和探索的文化氛围。
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这些原则不是我们新提出的，但是它们很重要，值得我们不断地回味和推敲。下面我们深入探讨一下这些公知的原则以及它们在大数据和高级分析领域的应用！
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11.2.1 原则1：打破思维定势
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第一条关键原则是打破思维定势。我们每个人都陷在一种思维定势里，个体、团队以及公司都是如此。也许你不会时刻感觉到这种思维定势，但它此刻就在你身边，它包括了一切你知道自己能做和不能做的事情、应该做和不应该做的事情、能办成和不能办成的事情，以及你知道自己被允许做和不被允许做的事情。你的思维定势建立在预算、经验、传统、技能、系统、数据可用性和其他许多事情的基础上。
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从某种程度上讲，这些思维定势并不是有害的。它们可以帮助我们集中注意力，帮助我们搞定事情，在日常工作中帮助我们考虑重要的实际问题。但是如果你觉得这些思维定势太死板，灵活性不够，那你就遇到麻烦了。如果不能经常挑战思维定势，它们会逐渐变成巨大的阻碍。问题的关键在于确定你不是故意限制你自己和你的企业。
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上一次你定义了哪些能做和哪些不能做、哪些该做和哪些不该做或者哪些能被企业接受和哪些不能被企业接受的思维定势之后，一切有什么改变吗？你上一次思考企业使用现在这种分析方法的原因是在什么时候？你上一次回顾第7章中讨论的优秀分析原则，以确保你的分析团队没有偏离正确轨道是在什么时候？你上一次考虑像我们在第5章和第6章中讨论的那样更新流程和方法是在什么时候？你上一次更新系统以充分利用第4章中讨论的当前可扩展性程度是在什么时候？
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你上一次挑战自己的思维定势是在什么时候
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根据思维定势做事不见得不好。但是，你必须经常挑战你的思维定势以确认之前的限制还在。否则，你将不必要地约束了自己。尽可能地推进到能力范围的真实边界而不是假想边界。近年来，度量分析流程的技术进步很大，许多企业甚至还没有意识到到它们错过的潜在收益。
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