1700434446
1700434447
近年来分析创新中还有一种连锁反应，那就是在电信公司中兴起的社交网络分析。它改变了管理客户的方式，我们在第3章中讨论过这一点。多年来，电信公司收集了每个客户每次通话的详细信息。收集这一信息的主要目的是什么？为了计费。没有比这更有趣的了，时隔多年，这一数据还可以用于计费之外的各种分析。
1700434448
1700434449
随着计算能力的提高和库内分析技术的兴起，电信公司开始认真研究每个客户拥有的联系人网络。哪些客户处于相互通话的一个大圈子之中？哪些客户只在亲近的亲属间这样很小的范围内通话？这样的分析不仅从社交动态的角度看是有意义的，而且还可以用于提高维系和发展客户的有效性。
1700434450
1700434451
为什么能这样做呢？实践表明，一旦一个圈子中的关键成员“叛逃”成为了另一家公司的客户，圈子里面的其他成员发生“叛逃”的可能性会非常大，因为他们会追随以前的领导者。了解客户的完整影响力而不仅仅是他（她）的个体价值，有助于帮助公司确定需要花费多大的精力来挖掘、维系以及奖励某一个客户。及早与存在风险的圈子中的成员进行接触，有助于避免一连串客户流失的现象。为了留住大圈子中的客户，可以给出比基于他们个人消费水平的担保更加优惠的条件。这样的分析在分析专家了解可扩展性之前并不可行，它是收集用于计费的通话详细记录所引起的连锁反应。
1700434452
1700434453
3．应用原则
1700434454
1700434455
现在的问题变成了，企业怎样才能形成自己的连锁反应？一旦你的企业拥有了能够帮助打破思维定势的库内分析、MapReduce和大数据，那就可以考虑引发连锁反应了。这种连锁反应是由最初的库内分析引发的。
1700434456
1700434457
形成自己的连锁反应
1700434458
1700434459
当企业开始成功地营造出创新和探索的文化氛围时，创新的步伐会加大。另一个好处是，根据以往的创新经验，识别连锁反应的能力会增强。今天收集的大数据源，或者明天将要建立的分析流程，都很可能在未来产生很大的影响。
1700434460
1700434461
库内分析和MapReduce的创新引起了分析创新的连锁反应，但这一切才刚刚开始。由于这些方法提供了额外的空间和层级，还有哪些以前不能做但现在可以做的事情呢？由于具有了驾驭新的大数据源的能力，现在可以使用什么样的新分析？企业不应该把目光停在提升速度上，还要开始寻找以前不能使用而现在可以使用的新分析，并重新定义思维定势的约束。
1700434462
1700434463
随着数据源、分析方法和可扩展性的日益成熟，连锁反应开始跨行业产生影响。零售商启动忠诚度计划对老客户进行回馈，产生的数据使商店从以产品为中心转向以客户为中心。信用积分背后的数据和分析则彻底改变了金融业。信用模型的精度和可用数据的有效性发现了每种类型的客户可选的金融产品与服务范围都较为稳定。针对客服对话的文本分析才刚刚开始影响很多行业。无论是数据、分析数据的工具还是所需的可扩展性系统，都是直到最近才变得可用。
1700434464
1700434465
如果只是模仿头号竞争对手们成功做过的事情，企业将无法在竞争中胜出。应该做没有人做过的事情，做的时候不仅要考虑短期的影响，还要兼顾未来可能引发的连锁反应。如果大数据现在能提高工作效率，想象一下一旦连锁反应被触发，工作效率将会有多高。
1700434466
1700434468
11.2.3 原则3：统一行动目标
1700434469
1700434470
为了促使企业打破思维定势并有效地形成连锁反应，管理层必须统一全体工作人员的行动目标，这是第三条原则。没有统一的目标，企业将无法取得成功。这一条在许多商业文件中都被视为普遍性的成功因素，也适用于高级分析和大数据。行动目标需要在整个组织、每个部门以及每个团队内进行统一。为了统一行动目标，必须遵循以下步骤。
1700434471
1700434472
步骤1：企业必须在内部共享一个共同的愿景，并告知努力的方向。
1700434473
1700434474
步骤2：企业必须非常清楚，为了达成该愿景，哪些目标需要优先。
1700434475
1700434476
步骤3：企业的员工必须理解实现目标后自己所能获得的回报。
1700434477
1700434478
确定正确的目标不容易，在企业内部推广愿景也并非易事，使企业确定一个新的优先目标并为之奋斗更不容易。改变团队和个人的思维与行为方式不是一朝一夕能完成的，有很多必须克服的困难。营造创新和探索的文化氛围需要付出努力，最后，成功时发放的奖金才可能很多。
1700434479
1700434480
1．设立共同的愿景
1700434481
1700434482
为什么团队有一个共享的共同愿景，并理解愿景的由来很重要呢？想象有两个忙着浇筑新房地基的工人，他们相互问道：“你在干什么？”第一个人回答：“我在用水泥浇筑这些模子来建造一堵承重墙。”第二个人回答：“我在盖房子。”
1700434483
1700434484
为什么答案很重要？当一天结束后，他们只建成了一堵承重墙，对吧？既然一天结束后他们都完成了砌墙工作，那我们为什么还要那么在意他们是如何看待工作任务的呢？这是因为，如果没有较大的愿景，就不可能实现成功的创新，就会导致许多人“每天砌一堵墙”。
1700434485
1700434486
在我们的例子中，认为他自己只是在一个地方砌墙的那个人缺乏较大的愿景，他不知道为什么砌这堵墙很重要，也不知道这堵墙将如何融入到整个房子中。第二个人有着较大的愿景，在处理无法避免和预期的问题时会做得更好。他能够确保他被迫对计划做出的任何调整不仅仅是为了在某一天某个地方砌了一堵墙，而是砌了一堵墙在某个地方，并可以在其基础上盖一座房子。绝对有必要花时间确认人们不仅理解了今天的具体任务，而且明白那些任务如何融入更大的愿景中。
1700434487
1700434488
上面浇筑房子地基的例子中涉及的原则也适用于做分析。分析专家经常需要在没有太多指导和看法时进行分析。分析专家快速运行了一串数字，得到了一个详细的分析和一些非常合理有效的结果。不幸的是，最初提出分析需求的那个人认为这根本不是他所需要的结果。原因通常在于，分析专家被给予的是具体的任务，而不是所需结果的愿景。分析专家只能严格按照对方的要求去做，因为不知道对方到底需要什么、为什么需要。著名作家和演讲家Stephen Covey写过《高效能人士的七个习惯》一书，其中一个习惯就是“从一开始就把结果放在心上”。〔5〕
1700434489
1700434490
必须告诉分析专家你的愿景
1700434491
1700434492
如果企业想成功地驾驭大数据，它的分析专家需要有一个前进方向的愿景。否则，就会产生许多有趣的分析，但对生意却毫无帮助。分析专家不应该被按周分配分析任务，而应该被提供一个长期的工作愿景。
1700434493
1700434494
驾驭大数据的第一个步骤不应该是简单地让分析专家解决现有的问题。计划中当然可以包含一些无限制的探索，但不能只包含这些。讨论数据的用途和可能对生意会有什么帮助也很重要。新数据可能会对哪些具体领域有所帮助？它可能会改变哪些决策？理解这些问题将有助于帮助分析专家确定正确的方向。
1700434495
[
上一页 ]
[ :1.700434446e+09 ]
[
下一页 ]