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（iii）设计和构建软件，甚至是操作系统，要尽早试用，最好是在几周内就用起来。大刀阔斧砍掉笨拙的部件，重建它们。
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（iv）宁可绕道构建用后即弃的工具来减轻编程负担，也别依赖经验欠奉的帮助。
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这些编程格言并不总被遵守。举例：我在第3章中提到的cat命令。那个命令只做了一件事，把文件输入或标准输入复制到标准输出。今天，GNU版本的cat有（我可没瞎编）12个选项，用于诸如对行编号、显示非输出字符、删除重复空行等任务。所有这些都可以用现有的程序轻松处理。这些选项与复制字节的核心任务无关，而且将基本工具复杂化似乎会适得其反。
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Unix哲学当然不能解决所有编程问题，但它确实为系统设计和实现提供了有益的指导。
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UNIX传奇：历史与回忆 9.2 组织
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我相信，Unix成功的原因还有一大部分来自非技术因素，如贝尔实验室的管理和组织结构，1127中心的人际环境，以及一群人才聚在一起解决不同问题时的思想交流。这些因素比技术概念更难评估，所以必然只能从更为主观的角度来考察。与上一节一样，相关内容大多已在前文提到。
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稳定的环境至关重要：资金、资源、任务、组织结构、管理、文化都应持续和可预测。如第1章所述，贝尔实验室的科研工作是大公司内部大型开发组织的大规模行动，具有悠久历史和明确使命：普遍服务。贝尔实验室的长期目标是不断改进电话服务，这意味着研究人员可以长期甚至年复一年地探索他们认为重要的想法，而不必每隔几个月就向人证明自己在努力。当然也有监督，任何人在一个项目上工作了几年而没有任何成果，都会被要求做出改进。偶尔会有人被调离研究岗位或干脆被赶出公司，但在我15年的管理生涯中，这种情形屈指可数。
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经费有保障，研究人员不用考虑钱的问题。我在部门负责人任上时，也没担心过钱的问题。当然，确实会有人去操办这些事，但研究员们不必费心。当时没有研究计划书，没有季度进度报告，也不需要在工作前寻求管理层的允准。在我担任部门主管的某段时间里，的确开始需要编写部门活动的半年期报告，为此我让每位部门成员都写了一段。然而，收集资料只是为了提供信息，而不是为了评估业绩。偶尔也会有一些时候对出差进行更仔细的核准——可能每年只让参加一两次会议——但在大多数情况下，如果我们需要购买设备或旅行，都可以报销，不会被寻根问底。
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富含难题的环境。正如迪克·汉明所说，不研究重要问题，就不可能做重要工作。几乎所有主题都可能重要，并与AT&T的通信任务相关。计算机科学是新领域，在理论和实践两方面都有很多想法可以求索。当然，理论和实践之间的相互作用特别富有成效。语言工具和正则表达式就是很好的例子。
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在AT&T内部，计算机的使用呈爆炸式增长，Unix在其中举足轻重，对于程序员工作台之类工作支持系统尤为如此。主线电话业务也在发生变化，电子-机械式电话交换机让位于计算机控制的电子交换机。同样，这也是有趣的数据和项目来源，而且经常能够因科研而得到改进。坏处在于，大部分交换机研发工作都由印第安山（位于伊利诺伊州内帕维）的大型开发部门承担，所以经常需要去芝加哥出差。距离问题很难克服，今天仍然是个麻烦。再优秀的视频会议系统也无法取代就在隔壁的合作者和随手可得的专家。
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贝尔实验室的科学家们也被要求融入学术研究界，因为学术界是科研问题和见解的另一来源，而且能借此紧跟施乐PARC[2]和IBM Watson[3] 等其他工业研究实验室的进展。我们参加同样的会议，在同样的期刊上发表文章，还经常与学术界的同事合作，双向学术休假。例如，1996年秋天我在哈佛大学任教，得到了贝尔实验室的全力支持。他们甚至继续给我发工资，让哈佛大学捡了个便宜。1999—2000学年在普林斯顿大学也是如此。
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除了讲授内部课程，很多同事也在高校任教。普林斯顿大学、纽约大学、哥伦比亚大学和西点军校等附近的学校算是近水楼台，要去更远的地方做长期访问也没有多大难度：肯·汤普森在伯克利待了一年，罗布·派克在澳大利亚待了一年，道格·麦基尔罗伊在牛津待了一年。外部知名度对于招聘以及紧跟业界发展都很重要。“酒香也怕巷子深”，在今天看来依然如此。
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聘请优才。慎于雇人。在1127中心通常每年只能新雇一两人，而且几乎都是年轻人，所以招聘决策非常谨慎，也许是过于谨慎了。当然，这也是高校熟悉的问题：人们往往不清楚该招专才还是通才。正如史蒂夫·约翰逊所说，我们应该雇用运动员还是一垒手[4]？我的首选是那些术有专攻的人，至于具体什么专业领域倒在其次。
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无论如何，贝尔实验室努力尝试吸引优秀人才。科研部门招聘官每年拜访各大计算机科学系一两次，考察博士生。一旦发现可造之才，就邀请他们去实验室待几天。通常会有好几个小组负责面试，有的来自1127中心，有的来自其他部门。我在第1章中提到的针对妇女和少数族裔的GRPW和CRFP等项目也起了很大作用，因为它们培养了一流的长期雇员人选，这些候选人在读研时已经和我们相处了很久。
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我们让自己的研究人员当招聘官，而不借助专业招聘官。积极的研究者能和师生们讨论技术话题，总能学到有用的东西，为公司树立正面形象。
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与高校的关系往往是长期的。我在匹兹堡的卡内基梅隆大学（Carnegie Mellon University，CMU）担任招聘官至少15年。我每年去两次CMU，每次待上几天，与计算机科学系的教师谈论他们的研究，并与可能有兴趣到贝尔实验室工作的学生交谈。即使他们最终没有加入实验室，我也交到了好朋友。竞争非常激烈，因为好大学都在积极招人，顶尖的工业研究实验室也在积极招人，所以我的名单上有很多人被抢走了。这群人后来成就卓著，当时我希望能全数网罗，算得上是有眼光。
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技术管理。管理者必须了解他们所管理的工作。贝尔实验室研究中心的各级管理层都有技术背景，他们对自己组织内部和其他组织的工作都有翔实的了解。部门主管应当知晓手下工作的细节，不是为了争论它有多了不起，而是为了能够解释给其他人听，帮助建立联系。起码，1127中心不存在“争地盘”问题。合而不争。管理层支持自己人，但互相之间经常合作，从不竞争。我不确定这是不是一种普遍经验，但确实值得追求。这该是管理者激励机制的一部分。
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虽然贝尔实验室的各级管理层都有丰富的技术知识，但AT&T的上层管理人员似乎对新技术不感冒，适应变化的速度很慢。例如，在20世纪90年代初，时任1127中心主任桑迪·弗雷泽对AT&T高层说，网络的改进意味着长途通话价格将从当时的每分钟10美分降到每分钟1美分。他被嘲笑了一通。今天的价格已经很接近每分钟0美分，桑迪还是太保守了。
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协作环境。贝尔实验室规模庞大、规格高级，几乎在每个技术领域都有多名专家，而且往往是各自领域的世界顶尖人物。此外，贝尔实验室的文化强烈鼓励合作和帮助。走进别人的办公室寻求帮助绝对是标准做法，大多数情况下，被请求者都会放下手头的一切来协助。实验室还有一流的技术图书馆，每天24小时开放，订阅大量期刊，并可远程访问其他图书馆；它相当于高校的图书馆，但重点放在科学和技术方面。
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对于1127中心的许多人来说，距离最近的相关领域专家在1121数学研究中心，那里有非凡的数学家，包括罗恩·格雷厄姆（Ron Graham）、迈克·加里、大卫·约翰逊、尼尔·斯洛恩（Neil Sloane）、彼得·肖尔（Peter Shor）、安德鲁·奥德里兹科（Andrew Odlyzko）……名单还可以一直列下去。约翰·图基（John Tukey）可以说是当时世界上最重要的统计学家（顺便说一下，他是“比特”一词的发明者），就在对面办公室。数学和通信的几乎所有方面都有强悍的专家。例如，我现在的普林斯顿大学的同事罗伯特·塔扬（Robert Tarjan），1986年图灵奖得主之一，当时就在数学中心。
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他们总是随时准备提供帮助，而且并不只在技术问题上提供帮助。例如，罗恩·格雷厄姆是杰出的数学家，也是一位杂耍专家，曾任国际杂耍家协会（International Jugglers’ Association）主席。他甚至在办公室放了张网，可以接住快落地的杂耍球。罗恩曾经说过，他能在20分钟内教会任何人玩杂耍。这对我来说恐怕不太现实，但一个小时的手把手指导（在他的办公室里！）确实让我初窥门径。我现在还保留着他给我练习用的曲棍球。
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乐趣。享受你的工作以及与你的同事一起工作的时光，这很重要。1127中心几乎总是个有趣的地方。人们在这里不仅仅是为了工作，更是因为希望留在卓越团队里。由于工作餐只能在公司食堂吃，午饭时间就兼具了社交与技术讨论功能。Unix房间成员通常在下午1点吃饭，而公司其他人则经常在上午11点吃饭。席间话题从大大小小的技术想法到不受限制的政治观点，不一而足；饭后在贝尔实验室周围散步时，常常会继续讨论这些话题。
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中心成员之间互相恶作剧，并从反击任何大公司都不可避免的官僚主义中获得了或许不该有的乐趣。我已经提到过对胸牌的不屑。我们用各种工作表格和程序玩了更多“把戏”。
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