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□ 与什么或者谁比较？
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□ 这总是发生吗？你能想到一个特例吗？
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□ 如果你这样做了（或者不这样做）会怎么样？
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□ 什么阻止了你？
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你有衡量的指标吗？是不是心中有数？有统计数据吗〔27〕？当你和同事讨论时会怎么样？如果同事的观点与你完全不一样会怎么样？他们会被动接受吗？这是一种危险信号吗？他们强烈地反对吗？这增加了可信度吗？或者相反？
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如果你认为自己已经明确了一些事情，那么试着解释一下它的反面。这有助于避免之前提到的表面上的谬论。如果你所拥有的证据只是一个标签，那么不论从哪个方面来讲，都难以确定其相反面（当然，另一个标签不算数）。将行为、意见、理论和它们的对立面进行详细的比照。这种措施强制你从更加批判和细致的角度反思你的观点。
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预期影响现实。
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Expectations color reality.
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预期创造现实，或者至少是有所影响。如果你对他人、技术或者团队寄予最差的期望，然后你就真会看到你所预期的结果。就像通过感知调节，你会突然看到很多你所期望的事情。
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例如，一些善于制造新闻的频道关注那些耸人听闻的、类似《四眼天鸡》〔28〕风格的“新闻”，让你以为一场世界灾难被安排好在明天发生（东部时间上午10点／太平洋时间上午7点）。其实并非如此，但是鉴于他们一贯的风格，他们通常会精心挑选那些最令人发指和骇人听闻的罪行和事件，你很容易就会这么想。
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同样的现象也适用于个人。团队、老板或者客户的期望会影响你的观点。同时你对他们的期望也会影响他们的观点。
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一切都是折中的结果。
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It’s all a trade-off.
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最后，为了避免一厢情愿、盲目乐观的想法，记住任何一个决定都是一种权衡。不是没有免费的午餐。凡事总有两面性，仔细权衡——积极和消极的两面——有助于确保你更全面地评估形势。
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实践单元
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□ 当发生冲突时，考虑基本性格类型、不同年代的价值观、你的偏见、别人的偏见和情境。通过思考更多因素，是不是更容易解决冲突？
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□ 仔细检查你的立场。你是如何知道你所知道的？什么使你这样认为？
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我们通过逻辑来证明，通过直觉去发现。
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——庞加莱
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〔1〕参见The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work［Kle04］。
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〔2〕词条本身拥有很长、很丰富的历史渊源（与一个“妖怪”有关）。
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〔3〕参见Process Patterns for Personal Practice
:How to Succeed in Development Without Really Trying［WN99］。
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〔4〕BDUF曾是一种流行的设计技术，在设计和架构早期会投入大量的精力，不顾细节上的不确定性和波动性，而这些细节往往会导致设计无效。
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〔5〕参见Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions［Ari08］。
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〔6〕柏拉图立体，或称正多面体，指各面都是全等的正多边形且每一个顶点所接的面数都是一样的凸多面体。——编者注
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