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让数据分析师经常阶段性地把办公桌搬到对口的业务团队里，与业务团队坐在一起办公。这个管理措施的目的就是迫使数据分析师融入业务团队的日常工作中，使其与业务团队“捆绑”在一起，并参加他们的业务会议，这样一来，就可以熟悉业务背景、了解业务流程、知道业务团队和业务人员是如何思考他们的业务的，进而促使数据分析师逐渐向业务靠拢，逐渐培养其与业务团队的“共同语言”，最终推进数据分析师的思路、技术、方案与业务方融合。阿里巴巴作为中国互联网行业里的一家代表性企业，很早就关注“轻视业务论”所带来的损失和浪费，一直坚持贯彻“让分析师定期走到业务团队里办公”的制度，新来的实习分析师、从社会上招聘的数据分析师，都要首先坐到业务团队里，熟悉业务背景和业务流程，了解业务团队的相关人员，以便为今后的分析工作有效结合实际业务打下坚实的基础。
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人员管理上贯彻虚线实线的双线管理模式和考评体系。针对数据分析师的管理和考核，分别配置实线主管和虚线主管来进行综合考核。实线主管，就是数据分析师在数据分析团队里的主管，这个主管作为该分析师的主要考评人，对分析师的技术水平、专业成长、公司价值观等方面进行管理、考核、指导；虚线主管，通常是数据分析师所对口业务线的业务团队的主管，他作为数据分析师的次要考评人，重点对该分析师在支持业务的数据化运营的效果、配合度、与业务团队的融合等方面提出管理、考核的意见和建议。一般来说，对于数据分析师的考核和管理应该是结合实线和虚线两方主管的意见和建议来综合决定的。虚实结合的双线管理和考评模式，客观上可以促进数据分析师向业务靠拢，更好地使得分析结论和解决方案来源于业务需求，也服务、应用于业务需求。
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总地来讲，管理上的推动、压力和要求是被动的、间接的，只有数据分析师自身的主动性和自觉性才是决定性的因素和动力。只有数据分析师发自内心的反省和认识，轻视业务论才有可能彻底得到解决，这是数据分析师成长的必要条件。
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数据挖掘与数据化运营实战：思路、方法、技巧与应用 5.2 技术万能论
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“技术万能论”是不少数据分析师所信奉的准则。“技术万能论”者有一个典型的特征，那就是过分迷信分析技术、挖掘技术，认为它们可以解决一切业务问题（包括业务难题）。“技术万能论”的实质就是不能客观看待数据分析的功能和数据分析的技术，认为数据分析技术可以解决一切问题，对数据分析挖掘技术期望值过高。
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“技术万能论”在业务实践中常见的表现形式就是相信数据分析技术本身可以解决任何业务分析需求；对于任何业务难题，不用心思考就认为通过数据分析可以有效解决；认为数据分析无所不能；甚至认为仅凭借数据分析技术（不用考虑其他资源）就可以解决任何业务问题等。数据分析技术是不是万能的呢？当然不是，举一个简单的实例场景，业务方希望数据分析技术能找出付费用户流失的原因。虽然数据分析挖掘技术可以通过建模、准确预测哪些付费用户有可能近期流失，也能够挖掘出一些诸如“近1个月登录平台天数少于20、近30天交谈客户数少于20等，则符合这样条件的客户流失概率大约为60%”的判断规则，但是数据分析挖掘技术其实是不能找出其中逻辑上的因果关系的。尽管上述基于流失概率的判断很准确，但是模型揭示和发现的那些规律、规则都只是关联的关系。关联关系跟因果关系是两回事，数据分析挖掘技术是发现不了因果关系的。
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在数据化运营的业务实践中，初级数据分析师常犯的一个错误就是无论业务方提出什么分析需求，都一股脑地全盘受理，根本不考虑这些分析需求是否合理，数据分析技术是否可以解决之。这其中有可能是潜意识里也认同“技术万能论”的表现。
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为什么数据分析挖掘技术不是万能的呢？常见的原因有以下两个。
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一个是数据本身不配合。虽然数据挖掘的定义是从海量数据中探索、发现那些能带来商业价值的信息金砖，但是具体到一个项目和具体的数据资源时，数据挖掘是否一定能圆满回答项目需求，很多时候恐怕还要看“上帝的脸色”。因为很可能现有的数据资源并不支持你所希望的模型关系、逻辑关系，或者你的项目需求并不是合理的需求，甚至是伪命题，在这个时候，数据挖掘很可能就是无能为力的。
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另一个是业务条件不配合。数据挖掘项目实践是典型的跨团队、跨专业的协调合作项目，其中受影响的因素很多，绝不仅仅是数据分析挖掘技术可以独家包揽的。很多时候，业务因素的欠缺或不足会严重削弱数据分析技术的作用，导致最终业务需求无法满足，这类现象也说明了在某些业务应用中数据分析技术的确不是万能的。举一个实例来说明，如一个基于网络平台应用的新品发布已经进入倒计时阶段，突然发现核心的判断模型需要数据挖掘应用的介入（原定的模型被测试证明是效果不好的）。在这种情况下，数据挖掘纵然有天大的本事，也无法回天，因为产品的核心思路从一开始就没有从数据挖掘的角度来考虑，或者说没有为数据挖掘的具体应用预备相应的数据资源积累，或者说此刻才考虑数据挖掘建模支持是无法在原计划的产品发布时间节点之前完成。在这种情况下，数据挖掘只能从有限的范围以及有限的层次内为产品的核心模型提供有限的改良建议，其效果当然也是很有限的。
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如何认识“技术万能论”的危害并从管理制度上有效规避由此带来的项目风险、数据化运营应用风险呢？一个常见的管理策略就是建立分析课题评估机制，在前期的课题需求评估阶段引进专家评估小组，对课题需求本身的合理性、课题分析技术的把握性、数据分析的预计产出物、相关业务因素的判断等，做出相对权威、合理、客观的判断、评价和建议，从而决定该分析需求是否合理，是否可以通过数据分析、数据挖掘得到有效解决，是否在分析技术上有比较充分的把握，以及大概的产出物模式、应用价值等。专家评估小组给出的评估建议和评估结论，可作为决定课题是否正式立项的主要依据。实践证明，数据分析项目前期的专家小组评估制度，可以有效保障课题的成功性、有效节约分析资源和项目资源、提升项目效率，是数据分析项目建设和数据化运营中的重要管理环节，应该在企业数据化运营中长期坚持，不断完善。
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专家评估小组成员不仅应该包括资深的项目经验丰富、熟悉业务背景的数据分析专家，同时还应该包括项目所涉及的相关落地应用业务领域的业务专家。跨专业、跨团队的专家小组可以真正从多专业、多角度全面评估项目课题，给出客观、科学、高效的项目建议，从而可以最大限度地降低“技术万能论”所带来的种种风险，提升数据挖掘项目的效率和企业数据化运营的效果。
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数据挖掘与数据化运营实战：思路、方法、技巧与应用 5.3 技术尖端论
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“技术尖端论”也是数据分析师，尤其是年轻的刚接触数据分析应用的数据分析师里比较有代表性的一种错误观念和思想。持有这种观念的分析师，会过分追求所谓尖端的、高级的、时髦的、显示自己技术水准的数据分析挖掘技术，认为分析技术越高级越好，越尖端越厉害。在数据分析项目实践中的主要表现就是面对一个分析课题，持“技术尖端论”的分析师首先想到的是选择一个最尖端的、最高级的分析技术去解决，而不是从课题本身的真实需求出发去思考最合理、最有性价比的分析技术。
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任何一个数据分析课题，至少都会有两种以上的不同分析技术和分析思路。不同的分析技术常常需要不同的分析资源投入，还需要不同的业务资源配合，而产出物也有可能是不同精度和不同表现形式的。这其中孰优孰劣，根据什么做判断呢？是根据项目、课题本身的需求精度、资源限制（包括时间资源、业务配合资源、数据分析资源投入）等来做判断和选择，还是按照分析技术的高级与否做判断和选择？不同的考虑方式和选择结果，决定着项目的资源投入和对业务需求满足的匹配程度，一味选择尖端的、高级的算法和分析技术很可能会造成项目资源投入的浪费，并且很可能不是最适合业务需求的方案。最贵的，不一定是最适合你的，我们在生活中的体验和感悟同样也是适用于数据分析课题的场景和数据化运营应用的。
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举一个实际的案例来说明。如某在线新产品上线试运营了两个月，产生了一批付费购买的用户，现在产品运营团队希望能比较深入、全面地了解目标用户的基本特征和大致的群体规模。针对这个分析需求，基于当前的业务背景（刚刚上线运营两个月）应该用什么样的分析思路和分析技术呢？目标用户特征群体筛选课题的解决思路，至少有3种以上的分析技术可以完成：有简单的技术，如统计描述总结、相关性分析、假设检验等；有常规的技术，比如聚类分析等；也有更加需要资源投入的技术,比如针对单个目标用户的预计付费概率的预测模型。具体到本案例，由于产品刚刚上线运营两个月，业务方对目标用户的大致情况还没有一个详细、全面的了解，而且无法使用精确的付费概率预测模型（2个月的数据很难完全支撑起一个有效的预测模型的搭建和验证），所以综合考虑，简单地统计描述总结，进行相关性分析和假设检验是现阶段、现有业务背景下比较具有性价比的优选思路和解决办法。
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追求技术的进步和发展本身没有错，但是一味强调技术的先进性，忘记了业务因素对分析课题的决定性影响，忘记了数据分析工作的目的是为业务服务、满足业务需求的根本宗旨，实际上就是本末倒置、舍本逐末，其实践后果通常就是浪费了分析资源，或者丢掉了最佳性价比的方案，或者根本无法与真实的业务需求有效对接。
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应对并防止“技术尖端论”的一些有效的管理措施和管理制度包括5.2节谈到的课题需求评估机制，即用专家集体的力量提炼出最合适的、最具性价比的分析思路和技术，以及经常性的分析师团队的技术分享，如项目课题分享、同行间的课题交流，从不同的实际案例中深刻体会如何权衡分析思路、为什么“适用性”比“尖端性”更好、为什么“性价比”的考虑比单纯的“技术性高低”的考虑更可靠更有意义，从而逐渐开阔分析师的思路和视野，丰富分析师的经验。
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数据挖掘与数据化运营实战：思路、方法、技巧与应用 5.4 建模与应用两段论
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