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到处都是O2O
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过去20年间，中国互联网公司扮演的角色与它们的美国同行差不多：数字网络中的信息节点。如今它们准备深入到用户的日常生活中。
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O2O是“Online To Offline”（线上到线下）的缩写。这术语听起来不太好懂，但其实概念很简单，即在线上推广和兜售线下服务。现在，O2O把阿里巴巴和亚马逊之类电子商务的便利性带到了现实世界的服务业中，席卷了一切无法装箱、运送的东西，如一顿热气腾腾的饭、搭车去酒吧的交通服务或是美发美甲等日常生活服务。
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最早的革命性O2O模式之一共享出行诞生于硅谷。Uber使用手机和私家车，改变了美国城市的出行方式，继而把这种模式推广至世界各地。Uber固然早早看到了O2O商机，但把这种商业模式发挥得淋漓尽致的是中国公司。中国城市是O2O的理想实验室。
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首先，在共享出行市场中，滴滴出行等公司很快仿效Uber的商业模式，并针对中国本地环境做出调整。最终，滴滴出行把Uber挤出了中国市场，并在全球市场上和Uber展开了竞争。
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其次，餐饮外卖成了一股热潮。城市白领奔波一天后，不想再外出用餐，而城市里大量的外来务工人员，愿意收很少的费用提供上门服务。于是，中国的互联网巨头以及美团点评等众多创业公司推出了O2O餐饮外卖服务，向这个市场投入了大量补贴和技术资源。去餐厅的人变少了，街道上满是递送热腾腾餐饮的电动车骑手。微信和支付宝付款与这一服务无缝衔接。截至2014年年底，中国人花在O2O外卖餐饮上的总额增幅超过50%，达到150亿美元。(7) 到了2016年，中国每天有大约2000万笔外卖餐饮在线订单，是全美总量的10倍。
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由此开始，中国的O2O商业模式越来越有创意。部分发型设计师和美甲师干脆放弃实体店，完全通过移动应用接受预约并上门服务。过去中国的医院门诊总是排长龙，而现在想要看病的人可以通过应用程序，雇专人为他们在医院排队，或者提前与私立医院的医生预约就诊。懒惰的宠物主人可以通过应用程序约人上门清理猫砂或者给狗洗澡。中国的家长可以叫车去学校接送小孩，通过应用程序确认司机身份以及小孩是否安全到家。
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对中国人而言，这些变化消除了过去城市生活的不便。对中国新一拨的创业公司而言，这让它们的身价一飞冲天，有了源源不断的动力推动城市生活中更多的O2O事业。
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经过几年的爆炸性增长和搏杀竞争，O2O事业的扩张热潮渐渐冷却。补贴带来的增长停止后，许多一夜爆红的O2O独角兽灭亡了，但是存活下来的创新者及冠军角斗士，如王兴的美团点评，凭借彻底改变中国城市服务业的功绩，将自己10亿美元的市值又翻了许多倍。截至2017年年末，美团点评的估值已经达到600亿美元，滴滴出行的估值达到576亿美元，超越了Uber。(8)
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微信促进了社会和商业的变革，同时又从这种变革中汲取力量。现在，中国有过半的智能手机用户安装了微信，许多用户还绑定了银行卡，微信有推动几亿中国人在O2O服务上消费的力量，也可以在众多创业公司中挑选优胜者。微信支付与许多O2O服务连接，让微信用户能够在平台内打车、订餐、订房、管理花费账单、购买去美国的机票等。当然，微信支付连接的公司大多也都是腾讯投资的。
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O2O崛起之后，微信被顶尖创投公司安德森·霍罗维兹（Andreessen Horowitz）的合伙人陈梅陵（Connie Chan）称为“我们生活的遥控器”。微信变成了一款超级移动应用，作为中枢，它可以连接其他数十款来自各个领域的应用。微信涵盖了Facebook、iMessage、Uber、智游网（Expedia）、eVite、Instagram、Skype、PayPal、GrubHub、亚马逊、LimeBike、WebMD等应用的核心功能。它虽然无法完美替代任何一款应用，但也足够使用多数核心功能，而且带有可无缝衔接的支付功能。
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这明显不同于硅谷的“应用集群”模式——每一款应用都坚守着预设的功能。Facebook甚至把它的社交网络功能和实时通信功能区分开来，成为两款不同的应用：Facebook及Facebook实时通（Facebook Messenger）。腾讯选择的超级应用模式，起初看来很危险：把这么多东西结合在一起，用户会不会招架不住？但事实证明，微信的超级应用模式非常成功，在塑造中国不同互联网世界的过程中扮演了很重要的角色。
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轻量与重磅
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O2O展示了硅谷与中国之间更深层的区别，我称为“轻量”（going light）和“重磅”（going heavy）。这两个词指的是互联网公司在一项产品或服务方面的涉入有多深，还代表着公司连接线上与线下世界时的垂直整合程度。这一模式的选择在人工智能的实干时代影响会更大。
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打算颠覆新产业时，美国的互联网公司往往采取“轻量”模式。它们普遍认为，互联网的根本力量在于分享信息，消除知识鸿沟，用数字的方式连接大众。它们身为互联网公司，坚守着这股力量。硅谷创业公司会自己建立平台，但会选择让实体企业处理现实世界里的工作。它们希望通过智取战胜竞争对手，用优雅的代码解决信息问题。
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中国的公司则倾向“重磅”。它们不想只建造平台，还想招揽每一个卖方、处理货品、运营配送团队、提供和维修电动车、控制支付行为……如果有必要，它们会补贴整个流程，以快速获取更多的用户，并且通过价格战策略战胜竞争者。对中国创业公司而言，它们越深入细节（虽然这么做花费往往很高），竞争者就越难只依靠模仿它们的商业模式和价格战策略来参与竞争。“重磅”意味着挖好企业周边的护城河，把自己与外界的搏杀隔离开来。这些公司既以智取胜，也肯在街头吃苦、卖力销售、在项目上砸更多的钱。
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比较中、美著名的餐饮平台Yelp和大众点评，就能明显看出这种差别。两者都是创立于2004年的在线餐厅点评平台，后来都变成智能手机应用。但Yelp大致上仍然坚守点评业务，大众点评则是一头扎进团购热潮：建立支付系统，发展供货商关系，砸钱补贴。
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这两家公司对于在线订餐及外送业务，实行了大不相同的模式。Yelp很晚才进军这个市场，实行的是轻量模式，在整整11年的时间里，这家在线平台只有广告收入，直到2015年才向外卖领域踏出了一小步——收购了外送平台Eat24，但大多数的配送工作依然由餐厅完成，Yelp只用Eat24为没有外卖配送员的餐厅服务。这种轻量的方式，对餐厅并没有什么吸引力，因此这项业务也未能壮大。不出2年Yelp就把Eat24卖给了GrubHub，回到了自己的轻量模式。“把Eat24卖给GrubHub，让我们可以做最擅长的事，就是打造Yelp应用。”Yelp的CEO杰里米·斯托普尔曼（Jeremy Stoppelman）如此解释道。(9)
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大众点评则很早就深入了外卖业务。经过了长达4年团购大战的火拼后，大众点评在2013年年底开始尝试外卖业务。它花大价钱招募与培训从餐厅取餐后送餐上门的团队。因为有大众点评的外卖团队负责跑腿，因此没有配送团队的小餐馆都可以立刻加入，提供外卖服务。
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投入了大量资金与人力，大众点评在中国人口最密集的大都市中心打开了市场。虽然这是烧钱而且劳心的业务，但最终能为顾客提高效率并降低成本。外卖业务创立18个月后，大众点评和劲敌美团合并。截至2017年，美团点评的市值是Yelp与GrubHub市值总和的3倍多。
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中国采取重磅模式的O2O公司非常多。把Uber挤出中国的网约车市场后，滴滴出行开始购买加油站及汽车维修厂，为其车队提供服务，并赚得了丰厚的利润。因为滴滴出行了解司机，知道他们对滴滴出行品牌的信赖。再比如Airbnb大体上仍然是轻量模式的民宿出租信息发布平台，但它的中国竞争对手“途家网”则自行管理经营大批民宿，替房东做了许多烦琐的工作，如房客退房后的清洁打扫、租房用品的补货、安装智能锁等。
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愿意重磅——花钱、管理劳动力、提供跑腿、建立规模经济——改变数字经济的同时也改变了实体经济。中国的互联网更深入地渗透了大众的经济生活，并且影响着消费趋势及就业市场。在麦肯锡公司（McKinsey &Company）2016年做的一项调查中，65%的中国O2O用户说移动应用让他们在吃饭上花了更多的钱。另外，分别有72%和42%的用户说移动应用增加了他们在旅行和交通上的消费。(10)
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短期而言，这种现金流刺激着中国的经济增长，推升了企业估值。不过长期而言，O2O事业发展留下的财富是更丰富的数据环境。招募供货商、处理订单、配送餐饮、接受付款，中国的O2O企业积累了用户在现实世界消费与个人行为习惯的海量数据。重磅模式让中国公司拥有了远超硅谷同行的数据。
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让它们更深入现实世界，并把数据优势转化为领先地位的是移动支付。
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