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公司之所以存在,还因为它们服务于其他一些经济和法律职能,如果世界仅仅由自由职业者组成,而他们又不断撰写合同以便在一起工作,那么这些职能就难以做到反复一致。公司被假定为无限期存续,这使得它们适合长期项目和投资。它们还受一整套成熟法律的管制,这些法律内容繁多,适用范围因人而异,为各方提供了可预见性和信心。因此对于许多业务而言,公司仍然是首选工具。
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事实上,即使在数字化技术影响最大的那部分经济体,即使机器、平台和大众在那里走得最远,我们仍然随处可见经营良好的老牌公司。毫无疑问,它们当中有许多正在做一些与50年前或100年前规范不同的事情。爱彼迎、Uber和ClassPass等平台公司的合作对象并非一小部分稳健的老牌公司,而是大型、流动的人员和组织网络。老牌公司正试着放低身段,使某些类型的合作伙伴能够进退自如,与它们开展业务往来,这引发了“按需经济”的概念。其他公司正在探索如何利用区块链、智能合同等极端去中心化的技术来提供价值。但是,它们几乎都是在非常传统的股份制公司结构中追求这些激进目标,而这种组织形式已经存在了4个多世纪。[13]
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我们访问过这些公司,对它们表面上的正规程度留下了深刻印象。它们都有员工、职衔、经理和高管,都有首席执行官和董事会。很少有纯虚拟的组织,相反,它们有实体办公空间、办公桌和会议室,可能还有大电脑屏幕、桌球台和乒乓球桌,还有比我们在职业生涯中看到的很多其他公司都要好的附加福利,如免费小吃和餐点等,但是,这些是主要区别吗?
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管理很重要
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在标准的企业组织当中,经理人一直是最受非议的群体之一。他们在流行文化中的形象总是负面的,美国电影《上班一条虫》(Office Space)和电视连续剧《办公室》(The Office)都是证明。经理人被视为一群笨蛋,毫无价值,而且消磨员工的工作热情,浪费他们的时间,挫伤他们的雄心壮志。许多人望眼欲穿,期待有足够的电脑和网络出现,把中层管理者的文件递送和报告功能自动化,到那时,需要他们的地方就会少了。
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但事情并没有向这个方向发展。根据美国劳工统计局的数据,1998年,经理人占美国劳动力的比例约为12.3%,但到2015年,这一数字已经上升到了15.4%。而且有强有力的证据表明,随着时间的推移,很多其他的工作在本质上变得更加“像管理”了。2015年,经济学家戴维·戴明(David Deming)发表了一篇有趣的研究论文,该文分析了1980年至2012年期间美国经济对不同技能的需求。像我们预期的那样,认知和体力两个方面的常规技能需求在此期间大幅下降,原因如本书第1章所述,人脑和机器的标准伙伴关系此时正在整个经济中传播。
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戴明也评估了被他称为“社交技能”的协调、谈判、说服和社会认知等方面的需求转变。他发现,1980年至2012年期间,“社交技能任务投入”(也就是这些任务的总体使用)增加了24%,而“非常规和分析技能”仅增长11%。此外,从这一时期的总体就业看,需要高超社交技能的工作所占的比例提高了,而且与这些工作是否需要高超的数学技能无关。这些工作并非都是管理工作,但很显然,整个经济这些年来孜孜以求的正是优秀经理人的“拿手好戏”,即感知人们的情绪和优先事项,让他们一起好好工作。
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这是怎么回事?为什么强大的数字化技术一路传播,而商业世界还需要比例更高的经理人,需要更多有社交技能的工人?我们认为,中心化管理和社交技能之所以被持续使用,主要出于三个方面的原因,它们之间高度相依。
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第一个原因最明显也最简单:世界太复杂、变化太快。想在其中保持长盛不衰,就需要大量的经常性协调,它们并不是都能够通过社交媒体上的自动更新或同行对话来完成。社交媒体上的活动非常有价值,但它们并没有消除对组织“传输带”的需求。我们在麻省理工学院的同事保罗·奥斯特曼(Paul Osterman)用“传输带”一词来比喻中层经理人的正面作用,他们解决小问题,报告大问题,在上下级之间进行沟通,与同行谈判、讨论,并在其他许多方面使用社交技能。按照以往的定义,大律师是在出庭之前让问题消失的人。真正好的经理人也一样,他们使组织工作的传递畅通无阻,并防止组织出现问题。
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我们大多数人并不认为数字和算法本身很有说服力,这是人类社交技能仍然如此重要的第二个原因。先讲一个好故事或一段趣闻逸事,然后再来一张填满统计学意义上显著结果的表格,这样做能给我们带来更多的震撼。这显然是我们的认知偏见之一,但我们都不能忽视它。所以,精明的公司下重本开发“轻柔”的劝说艺术,既针对自己的客户,也针对自己的员工。这解释了戴明的研究发现,即分析能力与高超的社交技能配合时更有价值,正是由于这种配合,好的想法得以传播并且被接受。
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第三个原因最模糊,但也可能最重要。这就是我们人类希望一起合作,互相帮助,而且我们能够、也应该鼓励这样做。世界上有许多社会动物,但正如灵长类动物学家迈克尔·托马塞洛(Michael Tomasello)的精彩总结,“如果看到两只黑猩猩一起扛着一根木头,那简直不可思议。”而且,在几乎所有存在过的大型人类群体中,总有部分人扮演定义和塑造工作任务的角色。情况不妙时,我们就看到暴君、蛊惑者、操纵者和寡头,总之都是坏老板或者拉帮结派的气息。顺利的时候,我们看到的是“领导力”和“赋权”,当然这些词汇被过度使用,因而被贬低了。此时,我们看到的组织能够打造奇妙的复杂事物,如双层喷气式飞机、2 700英尺高的摩天大楼、袖珍电脑和全球性的数字化百科全书。
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继往开来
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本书并不深入探索如何领导组织,关于这个主题的书数不胜数,但是,我们确实想指出两个一致的管理风格特征,这是我们在共事过的成功技术公司那里观察到的。第一个是平等主义,特别是观念平等。这些公司都有明确的组织结构和管理层级,但是,即使是职位或层级很低的人,或者远离研发部门或其他核心部门的人,公司都有倾听他们想法的惯例。这些想法有时会借助技术向上级传送,有时会沿用老方法,即会议和对话。
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无论采用哪种方法,这些公司经理人都坚持关键惯例,他们倾听各种想法,决定有哪些是好的,因而是值得实施的,但他们努力不让自己的偏见和判断起太大作用。相反,只要有可能,他们就会求助于迭代和实验过程,以期发现无偏见的证据,确定新想法是好是坏。换句话说,经理人摆脱了作为评估者和观念守卫者的传统角色。这种转变使一些人感到不快,他们有理由担心这样做会助长一些不好的想法,但是,我们遇到的许多最成功的公司和经理人都认为,好处远远大于风险。例如,在线教育公司优达学城(Udacity)奉行观念平等,使公司的商业模式和成本结构产生了重大的积极改变。
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优达学城提供许多电脑编程课程,所有课程都以项目为基础,学生不参加考试,但是要编写和提交代码。一开始,代码由优达学城的员工进行评估,他们平均要花两周的时间向学生反馈。奥立弗·卡梅伦(Oliver Cameron)是一名开发人员,他想看看外人是否可以像优达学城的员工一样给学生做评估,或许还会更快一些。当时的首席运营官维什·马基贾尼(Vish Makhijani,后来晋升为首席执行官)告诉我们说:
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奥立弗做了实验,他基本上收齐项目,招到人手来评估它们。项目送来,内部人员做评估,我们去找些外人“然后比较一下”。
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“哦,哇,他们看起来很相似。”不过这才做了几次。
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“哦,天哪,你知道吗?有才的人都来了。我们无须把他们限制在山景城。他们实际上可以提供一样好的反馈,可能还会更好。”
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然后我们开始思考,“我们要为这些事情付什么样的费用?”
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我们开始对不同的付费额度做实验。“哇,我们可以用30%的费用完成它。”他用自己的手动方式测试,然后在六周内推出产品。
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我们向马基贾尼发问:他是否正式批准对外人开放优达学城的评分系统,他说还没有。
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我只是说:“这听起来很酷啊,继续吧。”他真的做了。结果很有趣,优达学城创始人塞巴斯蒂安认为它是最棒的:“当我们对这个移动App进行更改时,我是在应用商店中发现的。”这里没有任何产品评论,也没理由让马基贾尼或者谁来批准你的想法。我没有绝对完美的过滤器,让它筛选市场上应该有什么或不该有什么,更不用说筛选完成这一切的创造力了。既然如此,为什么不挖掘这里每个人的“集体”大脑呢?
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第二次机器革命时代的公司还具有很高的透明度,这是除了平等主义之外的另一要点,而且它经常支持平等主义。这些公司比通常的组织更广泛、更多地分享信息。《华尔街日报》技术专栏作家克里斯托弗·米姆斯(Christopher Mims)指出,信息透明度和扁平、快速、基于证据的管理风格高度互补。正如他所说,“这种相对扁平的层级结构之所以成为可能,原因在于一线工人基本上可以无限量访问过去难以获得的数据,或者可以要求更多的高级经理人进行解释。”米姆斯总结说,平等主义和透明度的结合“不是中层管理的终结,而是一种演变。在我访谈过的每家公司中,都有中级甚至高级经理人同时扮演球员和教练角色,既完成自己的工作,又指挥他人”。
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我们也看到同样的现象。我们还看到,在经过了至少20年之后,人脑与机器之间的标准分工正在让位于非常不同的安排。第二次机器革命时代的公司更好地理解了丹尼尔·卡尼曼的系统1和系统2(见第1章)以及人类的能力和偏见,它们正在组合现代技术,变革各项工作,包括决策的制定和评估,新想法的产生和改进,以及在非常不确定的世界中前进的方式。
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新兴市场正在不断浮现并蓬勃发展,但经济数据没有表明公司趋于式微,或者将被形形色色基于技术的分布式自治组织全部替代。若干原因已被揭示,这得益于交易成本经济学、不完全合同理论以及其他学科的真知灼见。学术研究固然有价值,但其结果仍远不足以使人“见微知著”。
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