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实际上，早在立法通过之前，本书作者便早已提出了医疗重组的口号，主张从医疗流程入手，对医疗服务进行彻底的改进。作者结合他们多年来从事企业重组和医疗改革研究与实践的经验和教训，为医院和医疗机构编写了一本简单易懂的医疗改革指南，以帮助它们最大限度地提高质量、巩固安全、降低成本。通过倡导广泛使用信息技术、消除低效行为，确保医疗系统关注健康的个人而不是破碎的流程，本书成功地抓住了当前医疗系统改革的实质。相信读完此书之后，大家心里都会产生一种想要立即采取行动进行重组的冲动。
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本书结构简单、脉络清晰。全书共分为7章。第1章探讨了医疗重组的必要性和紧迫性，作者在本章中指出重组势在必行，而且必须由临床医生实施。第3～5章是全书的重点，主要围绕技术、流程和人员这三大重组要素，详细探讨医疗重组的具体实施方法和注意事项。这三大要素之间并不是互相独立的，三者之间的相互作用会提高或降低企业的整体绩效、患者的最终治疗效果和患者体验。今日的医药很大程度上是技术进步的产品。技术革新必然会使医院、医疗团体和个体医生办公室中现有的大多数或全部流程发生变革。而流程变革必须以人为本。只有当领导者具备了十足的勇气和良好的判断力，能够摒弃陈旧的方法、挖掘新一代的才能、了解他们的愿望和想法时，才能取得工作上的突破。第2章和第6章分别介绍了两位重组先锋的事迹，以两个真实的成功案例证明了医疗重组的可行性和可操作性。将两个案例分别置于核心内容一前一后的这种安排可谓构思巧妙、独具匠心。除此之外，作者在第7章中不仅展示了医疗重组对革新医疗护理服务的巨大潜力，同时还明确地提出了在组织中挖掘、发挥这一潜力的具体方法和途径。
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本书由詹姆斯·钱皮和哈里·格林斯潘合作完成。詹姆斯·钱皮是当代杰出的管理和企业思想家之一。他与迈克尔·哈默合作的传奇作品《企业再造》（Reengineering the Corporation）被誉为流程改革的“圣经”。他的第二本畅销书《再造管理》（Reengineering Management）被《商业周刊》评选为当代最重要的书籍之一。钱皮还是一位经验丰富的管理者和顾问，他的一言一行无不体现出他是一位具有真正业务经验的权威人物。医学博士哈里·格林斯潘现任戴尔公司的首席医疗官一职，负责从临床视角为医疗改革提供战略性指导。他曾担任过医疗行业的各种临床和行政职务，丰富的从业经历令他对医疗行业所面临的机遇与挑战形成了独到的见解。2010年，他入选了《现代医疗》（Modern Healthcare）杂志评出的“医疗行业最具影响力的50位杰出人物”。作为医疗政策领域公认的专家，格林斯潘医生曾就医疗改革建言奥巴马政府和国会。此外，他还是世界经济论坛全球健康顾问委员会委员，多家大学、医疗组织和出版机构的董事会成员。如今，两位作者携手，共同将“重组”引入医疗改革之中，向读者介绍如何循序渐进地改善医疗流程。正如柏斯以色列狄肯尼斯医学中心的首席信息官约翰·哈拉姆卡博士所言，钱皮和格林斯潘是最有资格引领医疗行业进入精益医疗时代的人。
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全书的翻译由张丹、商国印和金敬红共同负责。本书初稿翻译分工如下：商国印、韩忠军翻译了第1章和第2章；张丹翻译了第3～7章；肇彤和杨丽华翻译了前言和后记。初稿完成后，由张丹、商国印和金敬红进一步对全书各章节进行了校阅和最后的统稿工作。本书在翻译过程中，得到了东北大学和沈阳药科大学的各位同事的鼎力帮助，在此一并表示感谢。
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限于译者的水平，译稿中错误或可商榷之处在所难免，敬请读者批评指正。
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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 导论
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让我们想象这样一个世界：那里的医疗服务不仅品质卓绝、效率超凡，而且医疗费用对每个人以及每个政府而言都足以负担。在今天看来，这个世界似乎遥不可及，但究其原因，并不是因为我们在病患的诊断与治疗方面进展缓慢。当今科技的进步已经使新疗法与技术达到前所未有的高度。我们所追求的世界之所以遥不可及，是因为医疗服务水平远未能跟上科技前进的步伐。
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大多数人都将大半生的时间花费在所谓的“工作”上，于是，人们想当然地以为我们应当对工作非常精通，可实际情况真的如此吗？
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遗憾的是，这种想法只对了一半。其实，就连我们从事的最高端的工作，常常也都是效率低下乃至无效的，对此您可能会感到困惑不已，而人们未想到的另一半恰恰可以解释造成这一现象的原因。
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例子不胜枚举，但本书关注的只是一个行业，一个与所有人的健康幸福息息相关的行业——医疗行业。低效和无效的医疗会破坏人类的生活，甚至吞噬我们个人乃至国家的财富和资源。
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低效和无效的医疗会破坏人类的生活，甚至吞噬我们个人乃至国家的财富和资源。
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不久前，美国的医疗界开始着手处理病历这一复杂且烦琐的工作。他们认为数目庞大、经过无数医疗人员辛辛苦苦记录下来的病历有助于医生进行诊断和开药。在一番大张旗鼓的宣扬声中，一些医院、医生开始缓慢地使用计算机将病历记录下来。他们的工作被誉为“开启了医疗行业在效率和安全领域的新纪元”。
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然而，在我创作本书之际，一群来自哈佛大学的研究人员对美国各地的3 000家医院进行了调查，并最终得出结论：电子病历并未得到广泛应用。而且，在已经实现数字化的医院，数字化带给患者的好处被证实远远低于预期。事实上，数字化常常使诊断更为复杂，医生和护士们往往被海量的电子信息所淹没，他们对患者的关注因此而受到影响。此外，数字化还会涉及一些真实与假想的隐私问题。前不久，我听到一家大型医院的护士长在领导层会议上如此表达了她的不满：“我们的工作是为了照顾患者，可是现在我们却把更多的时间花在电脑屏幕前，整天坐在那里整理资料。”
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在这里，电脑并不是问题的关键。技术在改进医疗水平方面确实可以创造奇迹。问题的关键在于技术的应用，从根本上而言，在于医疗服务工作的组织方式。
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本人致力于改进各个领域的工作绩效这一重大课题已20年有余。这一想法源于1988年，当时我和同事（已故的迈克尔·哈默）共同参观了丰田汽车公司，那是一段改变我们一生的宝贵经历。尽管在参观之前，我们已经知晓这家日本汽车企业已开发出一套独特的管理方法，且凭借这套方法极大地改进了企业的运营。但实地参观后，我们有了更深层次的发现——丰田的运营效率已经远超其美国竞争对手。（这是在丰田出现质量问题多年以前的事。丰田最近出现的问题提醒我们，即使是高效运营的企业，在追求效率和效益时，也要时刻保持警惕。这则经验教训同样适用于医疗行业，这一点我们将在下文中予以阐释。）
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我们意识到，与丰田不同，许多大型企业允许其业务工作被分解成的环节过多、过于专业化或分工过细。以我们曾经访问过的一家保险企业为例。在这家企业里，签发一份简单的保险单需耗时24天，而实际的文书工作仅需10分钟！为什么会出现如此巨大的时间差呢？原来，这份只需10分钟的工作需要经过17个不同部门的审批，而其中大多数部门根本不会为此流程带来任何增值。
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我和迈克尔都是工程师出身。我们认为，工作应当是一个能够产生有价值的产品或服务的各种相关联任务的高效进程。我们要求企业像一台调配好的发动机一样运转——不会出现喷溅、咔咔作响、运转不灵的状况，这与我们所了解的许多企业的情况明显不同。
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我们试图寻找一种两全其美的工作方式，即在提高企业经营效率的同时，改进产品和服务的质量。我们摒弃了将工作视为多个独立任务的集合的观点，我们认为，作为分立的流程，相关联的任务应当结合起来，每一个流程都应交付一个有价值的产出。例如，销售部门和营销部门应当停止单独行动，联合起来形成一个名为“获取新客户”的更大的流程。同样，独自进行产品开发的人员应当与所有其他开发人员联合起来，形成一个名为“新产品开发”的单一流程。
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我和迈克尔共同创作了《企业再造》一书。在此，我可以毫不夸张地说，这本书目前在全球仍然在以20多种语言出版发行。并且我相信，工作再设计（redesigning work）这一概念在今天的世界中日益彰显出其重要性和力量。技术的进步，尤其是互联网和智能移动设备的普及，使企业在工作再设计方面更进一步，达到了效率和绩效的新高度。
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重组：医疗行业的解决方案
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多年以来，我一直在思考：为什么医疗行业未能广泛地实施重组？身为一名工程师和观察临床医生工作的顾问，我发现许多医疗服务流程都有待重新组织，以实现最高的效能。每个流程都是不连续的，它们由具体的活动组成，有一个整体的投入和产出。但这些医疗服务流程根本没有按照最有效的可能顺序进行安排。实际上，在整个医疗行业中，处处都存在重新设计的机会，从而可以最大限度地提高质量、安全和便利性，优化服务成本。
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在不久前一家医院的管理层会议上，我听到了一个有关改进为患者抓取药剂2%错误率的讨论。可能致命的药物却会发生2%的错误率？对此，我震惊不已。为什么不能实现零错误率？当有人指出未遂过失率接近11%时，我更加关注这个议题。我问道：是什么原因造成了这9个百分点的差别？他们给出的回答是：机警谨慎的护士——是他们及时发现有人误选了药剂。为什么会发生这样的情况呢？一位医院管理人员递给我几个手写的药方——这些都是医生在匆忙中潦草地开出的药方。显然，关于医生“天书笔记”的说法是正确的，这些药方的确难以清楚辨认。
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许多医院已经要求医生开电子药方，但这只是解决这一存在致命危险的问题的第一步。一家医院每年需要管理数以百万计的药剂剂量，且在下文中您将了解到，每一剂量可能会涉及数十个步骤。因此，无论是否存在电子处方，错误概率都明显存在。最好的解决方法就是重新思考并再造工作流程。
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