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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 关于哈里
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从一开始我便知道，要想使再造的理念为医院、医生所接受，我需要专家的帮助。我需要一位才华横溢的合作伙伴，他不仅要熟悉医疗服务行业，而且要了解重新设计这一独特的行业所有可能的方法。
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很荣幸，我邀请到了哈里·格林斯潘博士与我共同创作此书。专业的背景和丰富的经验使他成为沟通商业界与医疗行业文化理想的桥梁。
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继在哈佛大学取得学士学位、马里兰大学取得医学学位后，哈里在约翰霍普金斯大学完成了培训，并在该校医院担任住院总医师一职。随后他在诸多社区、医院和学术医疗中心担任心脏麻醉专家。同时，他还是一名教育工作者和医疗顾问，在信息技术和医疗保健政策方面尤为擅长，并曾担任多家大型企业的首席医疗官。在他的职业生涯早期，哈里曾创办一家公司，专门跟踪记录心脏手术的临床疗效。
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哈里目前担任戴尔公司首席医疗官一职，同时也是美国医疗改革论坛中一名非常活跃的会员。在戴尔公司，他致力于帮助医疗服务提供者（包括医院和医生）采用新技术以提高医疗服务水平。哈里为医疗行业再造带来了实用的经验和专业的知识，他非常理解无所作为的机会成本。
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见到其他医生，尤其是那些名闻海内外的知名专家时，哈里经常会向他们提出这样一个问题：我们如何知道自己是不是一名好医生？在思考这个问题之后，哈里的朋友们承认在这方面尚缺乏客观的评价手段。他要表达的观点是：在美国及世界上大部分国家和地区，医生缺乏有效的方式或明确的标准来衡量自己和其他医生的表现。
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经过多年医疗事故诉讼的实践，针对违反“医疗标准”的情况，司法鉴定人制度已经逐步得以确立。然而，在这方面所取得的成绩却乏善可陈。各大医院、大型诊所、健康计划和医疗协会经常收集、分析医疗质量改进方面的数据，但通常这些结果只是为了将医疗服务人员的服务水平提升到某个可接受的最低标准，或清除不合格的医疗人员。
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哈里表示，在严格的质量报告和透明制度建立后，结果通常颇具启发性，有时甚至会发现某个享有高声誉的医疗机构实际上只是二流水平而已，正如《皇帝的新装》所讲的道理一样。
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作为一名医生，哈里努力始终如一地践行良好的医术，但是他在自己的报告单中总是填写一些自认为薄弱的指标——以供朋友们参考，并为那些需要进行高难度手术的医生提供帮助。但是，根据哈里的说法，他永远无法确定他到底是一个天才麻醉师，还是仅仅是个容易相处，对待患者态度较好的普通、幸运的医生。
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哈里断定，如果我们接受医生在浑然不知自己能否做好本职工作的情况下继续行医，一种令人不安的情形定然会出现：在目前的状态下，医生们的行医水平不仅会低于他们的同行，而且会远远低于自己的能力能够达到的层次。然而，根据本书所举的案例，我们可以看出，医生们完全有能力达到更安全、更高效、更有效的行医水平。
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有些个人和组织抱怨医疗行业再造运动带来的麻烦、费用和变动，他们应当考虑一下机会成本。现行体制对于您的患者、诊所和同事带来的危害是否还经得起延误？我和哈里都认为答案显然是否定的，而且我们相信，通过医疗行业再造，医生们将有机会达到他们所追求的行医水平。
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随着本书的展开，您将会发现医疗行业再造不仅需要改变已完成的工作，而且需要改变传统的行为方式。我们渴望得到您的持续关注，因此，我和哈里将不时地提高我们的呼声。但是，我们对工作在医疗服务行业第一线的人员并没有丝毫的不敬之意，相反，这是对他们的一种肯定和更高的期待。为了使本书更加生动、更具说服力，我们从无数家大大小小、知名与普通的医疗服务机构汲取了大量案例。真诚地希望我们的努力能够对改进您的工作有所裨益。
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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 第1章 为何医疗重组势在必行
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医疗行业投入巨大却收效甚微，究其原因，在于其极其低下的工作效率，而正是由于工作效率低下，质量问题才层出不穷。
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有些人认为，提高医疗服务的效率就是简单地增加医生每小时诊治患者的人数。我们的观点与之大相径庭。在下文中，您将了解到一个个富有独创精神的人物或大大小小的医疗机构的故事，他们另辟蹊径，找到了更好的工作方法。他们改善了医疗团队成员之间的紧张关系，增强了沟通，并大大提高了绩效。他们变更了医生的日程安排，使医生们有更多的时间来为患者服务。他们打破了部门分工的局限，为患者提供连贯一体的医疗服务。此外，他们还提高了医疗服务的安全系数。
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这些先驱者的共同之处在于他们的工作方法——再造。从1993年《企业再造》一书出版以来，“重组”（reengineering）一词便成了商务领域中一个万众瞩目的词语。它引发了一场声势浩大的管理革命，各大企业纷纷效法，以改进公司的经营方式。从本质上而言，重组不是将业务视为多个独立任务的简单堆砌，其中各个任务可以单独地进行优化，而是将其视为需要彻底重新评估、重新设计的相关联流程的集合。
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《企业再造》一书正式将重组定义为“对业务流程从根本上进行重新思考，彻底进行重新设计，以实现在当代关键绩效度量标准，如成本、品质、服务及速度上的显著改进”。重组的关键可以浓缩为4个词语：根本性、彻底性、显著性和流程。
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根本性（fundamental）指的是对企业运营方式的思考，企业人员必须对企业自身及运营方式提出几个根本性的问题，如：业务设计的根本假设是否仍然有效？科技的进步能否使业务以更新、更有效的方式开展？
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彻底性（radical）意味着需要跨越业务运营方式表面的变化，追根溯源。您需要思考：陈旧的组织结构和运营假设是否影响企业的质量与服务？您是否需要找到源头，重新设计企业的运营方式？
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显著性（dramatic）是指重组的目的不是要取得微小的改善，而是要实现业绩上的突飞猛进。有时候，一家企业(甚至于一个行业)需要的不仅仅是一些细小或渐进式的改变。您的企业是否到了生死存亡的关键时刻，而只有彻底的改革才是唯一的出路？
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最后，流程（process）是指利用一种或多种输入为客户创造有价值输出的一系列活动。在医疗行业，客户可以是一名患者、一名医生，或者为医疗服务付款的任何其他实体。
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在过去的20年中，各大企业纷纷效法重组或与重组类似的理念，对企业的业务流程进行重新设计，以求成功。成功完成重组的企业涵盖了各行各业，如德州仪器、金宝汤、沃尔玛等。尽管它们使用的方法和技术名称有所不同，却拥有一个重要的共同点：希望通过重新设计业务流程，显著提高企业的业绩。
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