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最终，急诊室主任同意让纽沃斯和一名医护人员进行一小时的谈话。他选择了在急诊室主任眼中表现最糟糕的一个人。他是一名临床医生，同时身兼行政职务。第二天，纽沃斯便在一间安静、未经装修的急诊室库房里与这名医生见了面。纽沃斯回忆道：“我一开始便告诉他我不是人力资源部门派来的，而且这次谈话与他本人无关。我对他说‘我们正在试图解决急诊室存在的一些问题，我今天之所以找您谈话，是因为您在这里作用重大，并且我从你们主任口中得知，您目前遇到了一些困难’。”
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根据他的心理学培训经历，纽沃斯知道这个被挑出的人员（“表现最糟糕的人员”）通常只是一个普遍存在问题的缩影。在任何系统中，问题通常不在于个人，而在于正在实行的基本流程和结构。
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纽沃斯告诉我们：“我首先让他谈了谈自己的情况，他的家乡、贫困的家庭背景、如何通过努力考上大学，并成了一名助理医师。看得出，他对自己所取得的成绩和目前所从事的工作感到十分自豪。我对他的印象是：他是一个非常真诚的人，有良好的价值观，对未来充满了憧憬，但急诊室存在的一些管理问题令他十分沮丧。我告诉他我正在试图帮助解决这里的问题，并十分理解他对官僚主义的无奈。”
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在与这名医生建立了友好关系之后，纽沃斯让他描述一下急诊室中比较好的一面。“这就是家庭治疗法，通过规则中的例外将人们的注意力从消极的一面转移开来，并引导人们转向积极向上的思维，做出积极的改变。”他解释说。在他的引导下，这名医生讲述了一个有关急诊室中全体医护人员精诚合作、共同解救一名因胸痛而被紧急送来就诊的患者的情形。
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当时的情况是这样的：这名医生在接到通知后提前进行了安排，在患者到达时，心脏病急救小组立即到位。他回忆说，当时交接工作进行得非常顺利，所有的医生、护士、助理医师均已到位，一切设备准备就绪并且正常运行。静脉注射完毕，心电图监视器开启，医生做出了诊断，并开出了正确的药方，已通知手术室，手术小组业已到位。正如这位医生所言：“一切准备就绪，抢救过程如行云流水般流畅，医护人员之间非常有默契，根本无须交流。我们应当一直都保持这种状态。”
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纽沃斯说：“听他谈话就像是在看电影，从糟糕的开头直到高潮迭起，令人感觉身临其境。我告诉这名医生，在听完这段经历之后，我对急诊室充满了希望，我认为肯定有办法能够把这种偶然的经历变成常态。他同时也表示‘既然我们都谈到这儿了，我确信一定有办法’。我建议他去和他的主任探讨一下如何能够把工作做得更好。
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“我告诉他，我希望您做的第一件事是将这种谈话继续下去。我的谈话时间已经结束了，但是您可以把急诊室的其他人员带到这里，进行我们刚刚进行的谈话：问问他的背景、他是如何来到急诊室工作的，听听他的抱怨，然后问问他记忆中医疗工作开展最顺利的一次。就像我们刚才所做的一样，将谈话内容详尽地记录下来。然后我希望您要求他继续这种谈话，至少保证谈话对象有十几个人。”
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这就是纽沃斯所进行的干预活动，虽然微不足道，但却在急诊室的员工之中引发了一场鼓舞人心的谈话热潮。几天后，他再次来到了急诊室。急诊室主任把他拉到一边，悄悄地问他到底对这名“问题医生”做了什么。“他彻底变了，变得非常积极，做事很有领导风范（事实上他确实是领导）。他现在工作非常出色，其他人也积极响应，经常能提出一些改进工作的建议。”急诊室主任欣喜地向纽沃斯讲述着。
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大约一个月之后，纽沃斯又一次来到了急诊室，负责接收一位患者进入内科病房。他告诉我们：“这里的氛围与以前相比截然不同，就像温度的变化一样，让人可以明显地感觉出来。”短短几个月，急诊室的患者满意度就从原来的排名靠后（后1/3）跃居全国前列（前1/3）。
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学习一门新语言
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“有人告诉我说我正在从事的是组织开发工作，”他回忆说，“而我并不知道这是什么意思，我想我最好先弄清楚。”
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纽沃斯开始大量阅读相关资料，如果觉得书中的方法有道理，他便会亲自付诸实践。罗伯特·弗里茨（Robert Fritz）的著作尤其引起了他的兴趣。罗伯特·弗里茨是一位国际知名的组织顾问，通过阅读他的著作，纽沃斯了解到了创新流程的强大力量，认识到结果导向性思维的重要意义，这与众多企业实行的游移不定、保守落后的解决问题的方法形成了鲜明对比。
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在接下来的几年里，纽沃斯又自学了团队组织、社会运动和领导能力等几门课程，他甚至学习了即兴技巧，以便理解工作场所中的合作式对话。同时，他开始担任美国国内医疗组织的顾问，分享自己所学到的知识。
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2003年，纽沃斯与他的妻子（也是一名医生）一同离开了莱诺克斯山医院，来到了波士顿。他的妻子在波士顿一所大学医院担任传染病研究员，而他在哈佛大学公共卫生学院攻读硕士学位。
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“我需要学会管理人员所说的语言，”他告诉我们，“在过去，每当我求助于医院中的高级管理人员，让他们听取有关改进医疗服务的想法时，他们就会拍拍我的肩膀，然后告诉我，我应当继续做好行医和教学的工作，暗指他们才是医院的管理者。显然，他们对我不够重视，因为我不会讲他们的语言。”
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在两年的管理研究中，纽沃斯继续为各家医疗服务组织提供咨询工作，钻研战略规划、团队建设和领导能力开发。2005年，他加入了哈佛先锋医疗协会(Harvard Vanguard Medical Associates)[2]，担任位于波士顿市中心的肯摩尔医疗中心（该组织的18家医疗单位之一）内科主任一职。在他刚上任的头两个月里，纽沃斯亲自与整个内科近80名员工进行了面谈。
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他回忆说：“我拿着笔记本，与每一位员工坐下来倾心交谈，我告诉他们，我会与每个人共度一小时的时间，与他们进行一对一的交流，希望他们能够真实地告诉我他们目前的工作状况以及对医院中患者护理的看法。”纽沃斯向他们保证，他们尽可以畅所欲言，不用担心出现任何后果，并发誓这么做的目的只是要做出改进。“安全保证是关键，”他强调道，“如果我认为他们因紧张而有所保留，我会让他们再来一次，关上门，只是倾听。”
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纽沃斯对自己所听到的内容感到震惊不已。级别较低的员工告诉他，从他们来到肯摩尔的那一刻起，就从未感受到别人的尊重，有些员工情绪非常激动，以至于在交谈的过程中哭泣起来。正如纽沃斯对当时情形的描述：“护士不与医师助理交流，医师助理不与医疗助理交流，而医疗助理也不与医务秘书交流。大家都在互相指责、互相推诿。”显而易见，这里的工作体系存在缺陷，部分原因就是人员等式出现了不平衡的现象。虽然这里与他曾经工作或咨询过的其他地方并没有太大差别，但肯摩尔的状况仍然令人十分沮丧。
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从他们来到这家医院那一刻起，就从未感受到别人的尊重，有些员工情绪非常激动，以至于在交谈的过程中哭泣起来。
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为了改变这种状况，纽沃斯首先成立了一个紧密团结、积极创新的管理团队，以领导改革的顺利进行。他还同肯摩尔的高级管理人员迈克尔·诺斯普建立了密切的合作关系。与诺斯普及其团队成员大卫·米南、诺艾尔·劳勒、乔安妮·斯文森、达格玛·伊格利提斯及詹尼弗·惠特沃思合作，纽沃斯开始着手改变内科的文化。
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他首先根据不同的学科和临床团队对人员进行了分类，然后，他邀请各个团队前来参加比萨午餐会议。在会上，他鼓励各个冲突派系互相提问，如“你们面临的主要问题是什么”“我可以帮您做些什么”等。对此，纽沃斯设定了两个规则：房间里的每个人都有发言的机会，别人不得打断；在进行反驳或评论之前，他们需要互相提问。
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[1]由美国家庭治疗创始人之一阿克曼于1957年创立。阿克曼认为家庭治疗的目的是通过改变交流模式，向家庭提供再教育和重新组织的机会，并通过化解病源性的冲突，向家庭提供一条诱导变化和成长的途径；治疗者的功能主要是起催化剂作用，进入家庭生存空间，搅乱交互作用模式，帮助家庭进行有意义的情感交流，更好地理解自己。——译者注
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[2]这是一家创新与进步的供应商组织，起源于与哈佛医学院早期的合作关系，现已发展成为拥有600名医生的大型医疗机构。——译者注
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