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最终，这些团队列出了医生在为患者看病时通常进行的12项行动，这些行动完全可以交由其他团队成员来进行。比如，医生去查找化验结果，没有现成设备时去寻找设备，或者离开诊察室去获取所需的材料或信息，这些都可以在为患者诊察之前或在患者就诊时由团队其他成员完成。
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从流程角度而言，一旦工作得以重新设计，医疗服务将会得到改进。“最初，我也曾亲自拿着秒表观察了一段时间，”纽沃斯回忆道，“真不敢相信医生的生活竟然如此紧张，这真是令人沮丧。”6周后，观察小组再次进行观察，但这一次，医生真正变成了我们印象中的医生，能够为患者提供高质量的诊疗服务。
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“在重新设计工作流程之后再来观看这两名医生及他们的团队工作，就好像观看一场重新编排的芭蕾舞，感觉美极了。”纽沃斯这样评论道。
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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 悄无声息的试点
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纽沃斯的实验项目赢得了一线员工的赞扬，但却遭到了上层领导的反对，究其原因，是因为它与该组织在更大范围内进行的其他改革活动相抵触。这不是纽沃斯第一次遇到制度惰性[1]的情况，而且也不会是最后一次。任何试图引发流程深度变革的行为都会受到系统内部制衡力量的反对（满足于现状的系统尤其如此），这是不可避免的。
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无论在任何组织，任何试图引发流程深度变革的行为都会受到满足于现状的人员的反对，这是不可避免的。
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更加困难的是，纽沃斯主张以一种与以往截然不同的方式来提供医疗服务，进行组织管理。在典型的集中式方法中，高层的领导人员通常齐聚一堂，共同规划和决定其他人员的任务职责，而纽沃斯让一线医生和工作人员密切参与进来，彻底颠覆了传统的企业政治和组织变革的流程。他为他们提供了创作变革的工具，使用速成原型法，在短短几天或者几周之内便取得了积极的成果。
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由于无法赢得足够的高层管理人员的支持，纽沃斯决定悄无声息地进行他的改革。在一位外部顾问的帮助下，他制订了一个历时12小时的流程再造培训计划。为了避免与临床办公时间及其他正在进行的重大活动产生冲突，他将整个培训分为6次（每次2小时），并选择在工作日开始之前于6个不同地点分别进行。每次培训间隔两周，以便参与人员有机会实践他们所学的内容。
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在伯灵顿实践基地进行的一次初步流程重组项目表明，各个部门都可以共同参与流程重组。他们互相交流、互相帮助，取得了积极的效果，实现了共赢。比如，儿科团队在观察实验操作时发现了实验流程中指令运行不畅的地方；实验室的技术人员在观察放射科的工作流程时想出了一个能够更好地携手合作，为患者提供更合理、更有效的患者护理的方法。
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在伯灵顿实践基地，他们成立了一个重组管理领导小组，专门负责在月度会议上听取基地内不同部门的进度报告。纽沃斯指出，“这成了该基地文化的一部分，令他们更加积极地投入流程重组工作之中”。在一次月度会议上，他听到一名医生讲述了他们遇到问题并解决问题的过程。一名患者打来电话询问一个医疗助理无法回答的问题，由于这里距护士站较远，无法直接联系到任何一名护士，这名医疗助理不得不离开办公桌，穿过走廊，到护士站寻找有空接电话的护士。但是，当他回到自己的办公桌进行转接的时候，却发现来电患者已经挂断了电话。经过调查发现，每个月都会有数百个电话因这种情况而被迫中断，患者不得不再次拨打电话，这既为患者带来了巨大的不便，也造成护理人员大量的重复工作。
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为解决这个问题，他们将护士站转移到了医疗助理办公室的隔壁，并将两个房间之间的隔断墙改造成了一面巨大的玻璃窗。现在，医疗助理在向患者保证很快便有人为其答疑解惑的同时，仅仅需要一个手势，便可以在护士站找到一个可以接电话的护士。这样，工作流程得到了极大的改进，如今每月因上述情况而被迫中断的电话已经屈指可数。
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[1]制度是一系列被制定出来的规则、守法程序和行为道德伦理，它们是整个社会的基础。制度并不是一成不变的，它们不仅有一个自我完善的发展过程，而且有一个从“生”到“死”不断地新陈代谢的过程，因此，制度是不断变迁的，且始终处于演变之中。但是，制度的变迁往往显得比较滞后，有着极为鲜明的外生后发性特征，表现出很强的惰性。这就是制度惰性的由来。——译者注
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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） “我们必须把它搞定”
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纽沃斯常常同时进行多项重组活动，其中“领路人”（LEAD）项目成了哈佛先锋医疗协会重组史上的一个重大转折点。该项目旨在重组切姆斯福德医院（哈佛先锋医疗协会的下属单位之一）患者就诊的流程。为了提高医疗服务质量、降低成本，医疗改革势在必行。蓝盾医疗保险麻州公司(Blue Cross and Blue Shield of Massachusetts)认识到这一点，决定为此项目作保。
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该项目与以往完全不同，强度特别大。通常而言，这种大规模的变革往往需要经过数月的规划，并预留出充足的时间来对改进的部分进行检测和完善。但这次重组改革，从第一次团队会议召开到6大主要变革及数十个小型改进项目全部完成，总共用时仅42天。
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在完成状况分析，并对流程中具体的变革内容达成一致后，他们立即为这些改变做出原型。“这个原型肯定不完善，会存在许多漏洞，”纽沃斯对改革团队说，“但是我们必须先把它做出来，然后进行逐步地改善、提高。”
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以患者体验和以患者为导向的价值流程作为主要驱动力，他们扫除了各种障碍，安装了全新的计算机系统以简化挂号和付款的流程。与此同时，一个由多个学科构成的临床团队为患者护理带来了深刻的变化。
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这项改革的另外一个显著特点是，其设计团队不再局限于医生、护士和高级管理人员。在切姆斯福德，医疗助理、护士和医生团队都完成了纽沃斯在肯摩尔实行的开放式对话。正如纽沃斯所言，“一进入医院大门，你便应该立刻忘记你的职称、获得的学位甚至自我，只关注对患者有益的事情”。
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该项目极大地提高了患者满意度，使管理者认识到由一线员工领导的流程重组的潜力。杰出的成果引起了哈佛先锋医疗协会和艾特瑞斯医疗组织（Atrius Health）卓有远见的首席执行官基因·林赛博士（Dr.Gene Lindsey）的密切关注，他后来采纳了纽沃斯在“领路人”项目中引入的参与和流程重组法，并将其视为公司未来几年的战略模型。
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亲眼见证了切姆斯福德医院翻天覆地的变化，其他曾参与“领路人”项目的医疗组织的首席执行官对医生和员工的积极参与及他们所表现出来的热情赞叹不已。
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在纽沃斯看来，“领路人”项目最突出的贡献之一在于它打破了观念上的障碍，并为未来医疗服务改革打造了一个坚实的平台。长久以来，人们一直认为医疗服务仅限于诊察室。这种观点不仅禁锢了人们的思想，而且成为众多医疗改革的主要障碍之一。但从切姆斯福德“领路人”项目中涌现出一个截然不同的观点：“就诊之间”的空间，即绝大多数医疗服务实际上完全可以在患者居住、工作、娱乐和社交的场所进行。纽沃斯进一步发展了这一观点，并将其概念化，即医疗服务的地点不再局限于医生的办公室，这里只是更大、更完整和以社区为中心的医疗服务网络的一部分。纽沃斯曾预想，在网络化的医疗服务新方式中，患者也将成为医疗服务改革的驱动者和设计者。
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