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在伯灵顿实践基地进行的一次初步流程重组项目表明，各个部门都可以共同参与流程重组。他们互相交流、互相帮助，取得了积极的效果，实现了共赢。比如，儿科团队在观察实验操作时发现了实验流程中指令运行不畅的地方；实验室的技术人员在观察放射科的工作流程时想出了一个能够更好地携手合作，为患者提供更合理、更有效的患者护理的方法。
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在伯灵顿实践基地，他们成立了一个重组管理领导小组，专门负责在月度会议上听取基地内不同部门的进度报告。纽沃斯指出，“这成了该基地文化的一部分，令他们更加积极地投入流程重组工作之中”。在一次月度会议上，他听到一名医生讲述了他们遇到问题并解决问题的过程。一名患者打来电话询问一个医疗助理无法回答的问题，由于这里距护士站较远，无法直接联系到任何一名护士，这名医疗助理不得不离开办公桌，穿过走廊，到护士站寻找有空接电话的护士。但是，当他回到自己的办公桌进行转接的时候，却发现来电患者已经挂断了电话。经过调查发现，每个月都会有数百个电话因这种情况而被迫中断，患者不得不再次拨打电话，这既为患者带来了巨大的不便，也造成护理人员大量的重复工作。
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为解决这个问题，他们将护士站转移到了医疗助理办公室的隔壁，并将两个房间之间的隔断墙改造成了一面巨大的玻璃窗。现在，医疗助理在向患者保证很快便有人为其答疑解惑的同时，仅仅需要一个手势，便可以在护士站找到一个可以接电话的护士。这样，工作流程得到了极大的改进，如今每月因上述情况而被迫中断的电话已经屈指可数。
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[1]制度是一系列被制定出来的规则、守法程序和行为道德伦理，它们是整个社会的基础。制度并不是一成不变的，它们不仅有一个自我完善的发展过程，而且有一个从“生”到“死”不断地新陈代谢的过程，因此，制度是不断变迁的，且始终处于演变之中。但是，制度的变迁往往显得比较滞后，有着极为鲜明的外生后发性特征，表现出很强的惰性。这就是制度惰性的由来。——译者注
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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） “我们必须把它搞定”
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纽沃斯常常同时进行多项重组活动，其中“领路人”（LEAD）项目成了哈佛先锋医疗协会重组史上的一个重大转折点。该项目旨在重组切姆斯福德医院（哈佛先锋医疗协会的下属单位之一）患者就诊的流程。为了提高医疗服务质量、降低成本，医疗改革势在必行。蓝盾医疗保险麻州公司(Blue Cross and Blue Shield of Massachusetts)认识到这一点，决定为此项目作保。
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该项目与以往完全不同，强度特别大。通常而言，这种大规模的变革往往需要经过数月的规划，并预留出充足的时间来对改进的部分进行检测和完善。但这次重组改革，从第一次团队会议召开到6大主要变革及数十个小型改进项目全部完成，总共用时仅42天。
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在完成状况分析，并对流程中具体的变革内容达成一致后，他们立即为这些改变做出原型。“这个原型肯定不完善，会存在许多漏洞，”纽沃斯对改革团队说，“但是我们必须先把它做出来，然后进行逐步地改善、提高。”
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以患者体验和以患者为导向的价值流程作为主要驱动力，他们扫除了各种障碍，安装了全新的计算机系统以简化挂号和付款的流程。与此同时，一个由多个学科构成的临床团队为患者护理带来了深刻的变化。
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这项改革的另外一个显著特点是，其设计团队不再局限于医生、护士和高级管理人员。在切姆斯福德，医疗助理、护士和医生团队都完成了纽沃斯在肯摩尔实行的开放式对话。正如纽沃斯所言，“一进入医院大门，你便应该立刻忘记你的职称、获得的学位甚至自我，只关注对患者有益的事情”。
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该项目极大地提高了患者满意度，使管理者认识到由一线员工领导的流程重组的潜力。杰出的成果引起了哈佛先锋医疗协会和艾特瑞斯医疗组织（Atrius Health）卓有远见的首席执行官基因·林赛博士（Dr.Gene Lindsey）的密切关注，他后来采纳了纽沃斯在“领路人”项目中引入的参与和流程重组法，并将其视为公司未来几年的战略模型。
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亲眼见证了切姆斯福德医院翻天覆地的变化，其他曾参与“领路人”项目的医疗组织的首席执行官对医生和员工的积极参与及他们所表现出来的热情赞叹不已。
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在纽沃斯看来，“领路人”项目最突出的贡献之一在于它打破了观念上的障碍，并为未来医疗服务改革打造了一个坚实的平台。长久以来，人们一直认为医疗服务仅限于诊察室。这种观点不仅禁锢了人们的思想，而且成为众多医疗改革的主要障碍之一。但从切姆斯福德“领路人”项目中涌现出一个截然不同的观点：“就诊之间”的空间，即绝大多数医疗服务实际上完全可以在患者居住、工作、娱乐和社交的场所进行。纽沃斯进一步发展了这一观点，并将其概念化，即医疗服务的地点不再局限于医生的办公室，这里只是更大、更完整和以社区为中心的医疗服务网络的一部分。纽沃斯曾预想，在网络化的医疗服务新方式中，患者也将成为医疗服务改革的驱动者和设计者。
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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 崭露头角
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“领路人”项目的成功令越来越多的基层员工对纽沃斯的重组试点项目产生兴趣，这逐渐引起了高层的关注。2009年年初，首席执行官林赛及其他高层要求纽沃斯以他在肯摩尔时实验的方法为基础，设计并构建一个大型的流程改进方案。
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纽沃斯认识到，这远远不只是一个技术流程问题。于是，他精心制定了一个战略、运营和文化重组方案，将之命名为“改革的转型构想”（该方案现已成为哈佛先锋医疗协会的运营平台）。实际上，在过去的一年半中，哈佛先锋医疗协会是美国精益管理方法的主要应用者。纽沃斯负责的正是这方面的工作，他目前的工作范围包括近10项大型临床和运营项目重组，关注的话题包括为糖尿病人提供更好的医疗、减少不必要的再入院治疗及改善老年人医疗服务等内容。
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纽沃斯告诉我们，目前重组的理念已经在哈佛先锋的企业文化中打下了深深的烙印。它已成为企业运营、财政、质量改进、人力资源、战略和培训领域的总体平台。改革处处可见：对话、参与与共事已成为人们的日常谈资；来自不同职业背景、不同实践基地、不同部门的人员携手合作，共同致力于改革活动；与患者和改革密切相关的一线员工也纷纷献计献策。如今人们对于改革的态度与过去相比可以说有天壤之别。人们（无论是员工还是领导）不仅接受、支持改革，而且积极地投身于改革的浪潮之中，进而不断地提高医疗服务的质量。
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在我们访问的当天，细胞学实验室的工作人员向我们报告了他们最近做出的一项改进：降低子宫颈抹片测试中的错误率。在该项测试中，抹片的制备与标记是其中的关键环节，但是由于标本和载玻片进行匹配与标记的方式存在问题，错误时有发生。瑕疵和错误的出现降低了患者护理的质量，而重做测试必然会增加实验室的成本。
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我们认真听取了6名细胞学研究人员对问题的分析，并探讨了解决问题的可能途径。他们结合彼此的观察和分析，最后得出结论：在标记标本和相关抹片的制作与标记过程中，过多的手动匹配步骤是导致错误出现的主要原因。
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他们讨论的深度和广度给我们留下了深刻的印象。实验室中的每个人（上至主管，下至行政助理）都参与到制定解决方案的工作之中。除了积极讨论之外，他们还采用了差距分析方法，即大家都坐下来，静静地独自思考一段时间，然后将各自的想法写在便条上，再由一名工作人员将其分类，用作参考。
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最终，他们创建了一个新的流程。在新流程中，技术人员同时为一个药水瓶和一个载玻片贴标签，并且将它们都放入一个加工载体里。这个新流程的主要创新之处在于他们对旋涡机的重新设计，小瓶和载玻片无须从载体上取下便可进行处理。同时，他们还对工作安排做了调整：指派一个3人小组专门负责标本处理，其中两人处理实际的工作，而第3人负责处理无法避免的中断，杜绝错误的发生。
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