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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 崭露头角
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“领路人”项目的成功令越来越多的基层员工对纽沃斯的重组试点项目产生兴趣，这逐渐引起了高层的关注。2009年年初，首席执行官林赛及其他高层要求纽沃斯以他在肯摩尔时实验的方法为基础，设计并构建一个大型的流程改进方案。
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纽沃斯认识到，这远远不只是一个技术流程问题。于是，他精心制定了一个战略、运营和文化重组方案，将之命名为“改革的转型构想”（该方案现已成为哈佛先锋医疗协会的运营平台）。实际上，在过去的一年半中，哈佛先锋医疗协会是美国精益管理方法的主要应用者。纽沃斯负责的正是这方面的工作，他目前的工作范围包括近10项大型临床和运营项目重组，关注的话题包括为糖尿病人提供更好的医疗、减少不必要的再入院治疗及改善老年人医疗服务等内容。
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纽沃斯告诉我们，目前重组的理念已经在哈佛先锋的企业文化中打下了深深的烙印。它已成为企业运营、财政、质量改进、人力资源、战略和培训领域的总体平台。改革处处可见：对话、参与与共事已成为人们的日常谈资；来自不同职业背景、不同实践基地、不同部门的人员携手合作，共同致力于改革活动；与患者和改革密切相关的一线员工也纷纷献计献策。如今人们对于改革的态度与过去相比可以说有天壤之别。人们（无论是员工还是领导）不仅接受、支持改革，而且积极地投身于改革的浪潮之中，进而不断地提高医疗服务的质量。
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在我们访问的当天，细胞学实验室的工作人员向我们报告了他们最近做出的一项改进：降低子宫颈抹片测试中的错误率。在该项测试中，抹片的制备与标记是其中的关键环节，但是由于标本和载玻片进行匹配与标记的方式存在问题，错误时有发生。瑕疵和错误的出现降低了患者护理的质量，而重做测试必然会增加实验室的成本。
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我们认真听取了6名细胞学研究人员对问题的分析，并探讨了解决问题的可能途径。他们结合彼此的观察和分析，最后得出结论：在标记标本和相关抹片的制作与标记过程中，过多的手动匹配步骤是导致错误出现的主要原因。
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他们讨论的深度和广度给我们留下了深刻的印象。实验室中的每个人（上至主管，下至行政助理）都参与到制定解决方案的工作之中。除了积极讨论之外，他们还采用了差距分析方法，即大家都坐下来，静静地独自思考一段时间，然后将各自的想法写在便条上，再由一名工作人员将其分类，用作参考。
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最终，他们创建了一个新的流程。在新流程中，技术人员同时为一个药水瓶和一个载玻片贴标签，并且将它们都放入一个加工载体里。这个新流程的主要创新之处在于他们对旋涡机的重新设计，小瓶和载玻片无须从载体上取下便可进行处理。同时，他们还对工作安排做了调整：指派一个3人小组专门负责标本处理，其中两人处理实际的工作，而第3人负责处理无法避免的中断，杜绝错误的发生。
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“基因·林赛说，由于肯摩尔改革的成功，‘领路人’项目的推广和丰田精益这一广为传播的方法的引入，我们的组织已经踏上了一条与以前全然不同的、积极的轨道，”纽沃斯补充道，“其他的艾特瑞斯组织开始派遣医疗人员和管理者来我们这里学习，他们已欣然接受了哈佛先锋正在进行的流程改进运动。”
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最近，当纽沃斯向一群高级管理人员建议将艾特瑞斯打造成医疗服务改革的卓越中心时，他得到的回应恰恰体现了艾特瑞斯的变化。“我没期望他们会接受这个观点。坦白地说，我担心他们会对其置之不理，”他坦言，“您可以想象得到，当听到他们的第一个问题‘您需要多少资金’时，我是多么的惊喜。这是对基因领导能力的致敬，对其他首席执行官和主要医疗官员积极倡导的改革的褒奖，同时，也是对艾特瑞斯在较短的时间内取得巨大成绩的肯定。”
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在与纽沃斯的交谈中，我们经常会发现需要重新思考自己的观点。比如，他描述自己的方法时曾使用“谦恭”一词，因为每名员工不仅仅被视为每天按时上下班的员工，而且被视为“有头脑、有思想、有抱负、有潜能的个体”。纽沃斯指出，谦恭并不仅仅指礼貌待人，更要刺激人们去思考、成长和发展，以帮助他们从一种回应性的问题解决模式转向以解决方案和结果为导向的工作方法。这种方法促成的交互活动已成为改变现有各种关系——同事关系、工作关系，而更为重要的是，医患关系的一种“团体活动”。
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尽管医生是按照团队成员来培养的，但医学教育往往滋生个体经营者，因为团队概念经常被人们狭义地理解为几名成员聚在一起。因此，医院和其他医疗机构通常缺乏大规模的团队协作。然而，正如纽沃斯所言，重组体现的是一个新的社会契约，它既要求人们互相尊重，又要求人们理解每个人的工作都需要接受检查，甚至要重新设计。团体优先于个人，而且这一新的社会契约将长期存在，以激发持久的行为变化。
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重组体现的是一个新的社会契约，它既要求人们互相尊重，又要求人们理解每个人的工作都需要接受检查，甚至要重新设计。团体优先于个人，而且这一新的社会契约将长期存在，以激发持久的行为变化。
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在他的作品中，纽沃斯强调重组工作的目标不是要解决一个表面的问题，而是要创造一种全新、更好、能够从根本上改变模式和流程的工作方式。一个问题可能会引发一场流程重组，但是重组却不应仅限于某个流程。“我们需要超越这个问题，”他指出，“创建出一个强大、新的根本结构，以推动医疗事业继续向前发展。”
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设想一下，如果成千上万个医疗机构，无论大小，无论来自缅因州的奥古斯特还是来自加州的阿拉梅达，都做出一些重大的改进，那医疗界将发生多么巨大的变化。一旦泽埃夫·纽沃斯等先驱展示出重组的强大功效及如何实施重组，重组的大门将彻底打开，并席卷全国。我们对此深信不疑，您呢？
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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 第3章 利用技术
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如果您对技术在医疗服务中的价值仍然心存疑虑，谢尔敏·劳森-贝克（Scharmaine Lawson-Baker）的经历会向您证明技术的力量。她是一名护理师，在新奥尔良经营着一家老人诊疗中心。卡特里娜飓风突袭新奥尔良时，她的办公室一片狼藉，积水深达5英尺。她的全部文件，包括患者的病历记录，都在飓风中被毁。
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贝克照管的患者大约有100位，他们大多数家境贫寒，白天待在诊疗中心，晚上回家。在这场飓风及随之而来的强风暴中，一些患者不幸遇难。后来，劳森-贝克搬离了新奥尔良，她原来照管的一些幸存的病人也到别的州县安家落户。新的医生和药剂师需要了解他们以前曾用过的药物、过敏史及实验室化验结果，于是他们纷纷打电话给贝克寻求帮助，而不幸的是，记录这些重要信息的全部病历都在那场暴风雨中被毁了。
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但不可思议的是，劳森-贝克却能够为他们提供所需的信息。原来，早在“卡特里娜”飓风发生之前，她就未雨绸缪，将患者的联系方式及重要医疗数据都输入了自己的掌上电脑中，这部掌上电脑在飓风中完好无损，因此患者信息也得以保存。后来，贝克在得克萨斯州的圣安东尼奥安顿下来，她亲自给从前的患者打电话，将这些信息传输给他们。
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当年秋天，她回到新奥尔良，将当初弃置的场所打扫干净，并亲自粉刷，重新开了一家诊所。而如今，“四五位老人住在一起，尽力互相扶持照顾”的情况屡见不鲜，于是劳森-贝克便经常出诊。
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由于急需资金，劳森-贝克打电话向美国医疗信息与管理系统学会（HIMSS）求助，这是一家非营利性机构，致力于为医疗信息技术的使用提供支持，以改善医疗水平。按照计划，HIMSS将在新奥尔良召开2006年的年度会议。当时，华盛顿州塔科马港MultiCare医疗系统临床信息管理处的管理员玛吉·洛内斯（Maggie Lohnes）正在新奥尔良为与会代表们寻找可能进行实地考察的场所，她发现了劳森-贝克的诊所，并了解到有关她和她的掌上电脑的故事。
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在媒体报道了这个故事之后不久，四方捐款纷至沓来，一些赞助商也参与到这项活动中。当然，要真正解决问题并非朝夕之功，不过目前劳森-贝克已经成功地建立了一家非营利性组织，为新奥尔良地区千百名最需要帮助的人提供服务。这其中，技术起着辅助性的作用，而对医疗供应商而言，技术则扮演着更加重要的角色。
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实际上，今日的医药在很大程度上就是技术进步的产品。
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