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艾森伯格挑选出一组为MultiCare的成人患者提供紧急服务、以个人身份签约参与的医师。“我们的关系十分融洽，”他说，“很明显，他们非常关注新技术的使用以及新技术对其工作流程和生产力的潜在影响。我们不能忽视这一点。另外，我们知道入院的患者中至少一半都来自急诊部，因此我们确实需要与他们合作。
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“我们能够解决一些关键的工作流程问题，并找出一些需要额外帮助的医师。我们同这个团队合作，培训并雇用一些抄写员，协助一些供应商进行文书录入和医嘱录入的工作。抄写员项目的最初资金由MultiCare提供，”艾森伯格告诉我们，“值得一提的是，10月份我们开始工作的头两周内，我们的患者人数仅仅减少了3%，而之前大家都说3个月内患者人数能够减少20%～30%。这进一步巩固了我们同该团队的关系。他们明白，要想真正取得成功，需要多学科间的运营与信息技术实现合作。”
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艾森伯格对MultiCare的领导水平给予了赞扬。各个级别的领导者工作重点突出，积极热心地投入工作。而且，在行政领导层和医院董事会的指导下，MultiCare医疗系统实施了全体员工收益共享。“如果MultiCare遇到好年景，连帮忙翻修手术室的人员都能够直接受益。”他说。这种做法使机构上下人人专注工作，热切地希望取得进步。
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医生、护士和技术人员的视野及一线经验非常重要，能够帮助他们及时发现新技术体系中的瑕疵和潜在的薄弱环节。重组项目的精明领导者会积极听取他们的意见，适时调整工作方法。
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弗洛伦斯·张从另一个角度看待这一问题。她的建议是，若想得到最大程度的认可，应当从个人层面去了解您的供应商。
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“在来MultiCare工作之前，”她告诉我们，“我曾为许多其他的机构担任顾问。我一直关注的是医师的采纳程度和投入程度，因为这是电子病历成功实施的关键。”她主张重组人员应在设计指导原则时让医生参与进来，从而确定哪些人是支持者、哪些人是反对者。
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她主张重组人员应在设计指导原则时让医生参与进来，从而确定哪些人是支持者、哪些人是反对者。
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“我们的着眼点在团体，”她继续说道，“我认为喜不喜欢电子病历系统或系统变更，或任何形式的技术不是真正的问题所在。真正的问题是医生在医院的行医历史已有10～20年之久，这一点可能是导致他们抵制变革的原因。”
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在她看来，洛内斯信赖MultiCare原来的决定，让一线员工参与Multivision会议，对未来需求进行预测和规划。“这种做法增强了他们的主人翁意识，从而使他们支持自动化的决定。”她说。
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确定拥护者
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我们已经不止一次提到过，领导力是医疗服务改革的关键因素。在电子记录的实施工作中，领导力的作用更不容小觑。在临床与行政工作实践中实施改革任务艰巨，需要将拥护改革的人员安排到工作的最前线。
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在理想状况下，变革的拥护者应当是医生团体中德高望重的成员。他们的职责不仅包括克服变革阻力，同时要示范电子病历系统对改善个别医生、患者的生活以及整个医疗团体的积极作用。拥护者应当对使用新系统满怀热情，大力支持流程改革。
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您可能在想象不到的地点找到拥护者。艾森伯格医生向我们讲述，在MultiCare向电子病历系统的转换过程中，有这么一位令人信服的拥护者：他是一位在私人场所执业的医生，负责医院的重症监护病房。这位医生后来和同事们在临床实践与工作流程问题上密切合作，在其重症监护部成为一名采纳电子病历的超级用户。电子病历项目的力量令这位医生及其工作组中的其他医师震撼不已，他们满怀热情，积极投入到电子病历的实施工作中。不久他们着眼于改变实施环境，决定作为被聘任的ICU专家加入MultiCare医学协会。目前这些医生仍然是电子病历系统的积极拥护者。
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“在MultiCare，我们非常注重质量，”艾森伯格告诉我们，“人人以‘提供优质的医疗服务’为使命，处处致力于利用信息技术开展工作。”医务人员也满怀热情，积极参与，许多部门主管都是电子病历系统的超级用户。
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采纳正规的项目管理方法
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新技术的实施从来都不是一帆风顺的，项目规模越大，出现的问题就越多。对于大多数医院和医师而言，电子病历项目是他们有史以来承担的最大型的流程和技术项目。倘若实施得当，它将触及大多数管理与临床流程；大量临床医生、行政人员、后勤人员和技术专家将参与其中；项目的全方位实施需要耗时多年，且需投入巨额的成本。
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成本超支和工作实施延误的情况实属平常。但只要采用经大家一致认可的管理方法，项目的正确实施也非难事。我们强烈建议专门成立一个项目管理办公室，工作人员由全职临床医生和管理者组成，负责对技术及程序性工作进行监督。另外，显然还需要制作一个网页，上面清楚列出项目规划、实施进度和发生的故障，网页内容应清晰透明，让所有参与人一目了然。
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“这种大规模的项目需要确立严明的纪律和明确的责任制度，”弗洛伦斯说，“项目中存在一些问题和风险需要加以解决，而解决这些问题的过程（包括预算管理）应尽可能透明。”
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MultiCare的领导者非常重视项目管理办公室的作用，这令艾森伯格十分高兴。他颇为欣慰地告诉我们：“我们十分幸运，建立了一支杰出的项目管理团队，并始终如一地遵循一套科学的方法开展工作。目前项目实施得非常顺利。”
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项目管理办公室记录下MultiCare的企业重点项目，每个项目对应着不同的组织目标。“我们对会议中提出的15个问题进行讨论，”艾森伯格告诉我们，“然后根据标准计分法将其按优先顺序排列，自2007年我们第一例住院患者实施电子病历以来，我们一直遵循这一计分方法。”在排好顺序的列表中，前3个问题应立即引起注意，安排时间进行处理。如果不采用这种方法进行项目管理，他说，MultiCare电子病历系统中存在的问题和优化需求则无法得到应有的关注，结果也只能像其他组织一样，推诿说：“等我们有能力的时候再去处理这些问题。”
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保护医师的效率
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我们大多数人以为，新技术会像广告宣传的那样，无条件地造福医疗保健领域。而实际上，人们对其实用性和性能的期待可能存在严重的曲解，新技术的实施往往会带来意想不到的后果。医疗信息技术对临床医生工作和生活的改善程度并不相同。如果医生完全不了解状况，或者他们参与的时间太晚，无法真正发挥作用，技术层面上则会出现运转不灵的情况。一般来讲，发生这些错误的原因是人们将技术项目仅仅视为一项信息技术工作，而不是将其视为能够改变现状的重组过程的一部分。
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MultiCare采纳了一套正规的技术安装流程，对目前状态和未来理想状态下的工作流程进行认真分析。玛吉·洛内斯告诉我们：“首先，一线的医师和护士提出未来的理想状态；然后，通过对工作流程和临床试验进行分析，在开发系统中模拟场景，随后让医生、护士和其他临床工作人员进行验证。”她认为，让医务人员参与到优化其工作流程的工作中，这是新技术系统得以采纳的关键因素之一。“他们意识到自己是流程改革的一分子，”她说，“因此在正式实施前会对系统进行大量调整，以使系统进一步完善。”
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但是，即使临床医生在项目初期就参与其中，也必须让他们特别注意将信息技术系统与硬件纳入患者就诊的过程中。许多医师担心系统设计有缺陷，那样会干扰他们与患者的互动，从而降低工作效率。
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一定要在电子病历技术安装前准确了解如何将其纳入医师的诊疗实践中，这是系统成功实施的一个关键因素。
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