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“在此之前，除了我自己的工作外，我对身边其他人的工作和流程知之甚少。”
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如今，这位骨科主任已然成为重组活动的坚决拥护者，并通过重组，建立了自己的新流程：每天早上和下午他都会召集他的骨科团队召开一个5分钟的简会。全队在早上8点碰面，商讨一天的事宜、提出存在的问题并回答一系列问题，其中包括每名队员今天感觉如何？在下午晚些时候进行的简会上，问题则围绕团队当日的表现展开，如工作中是否遇到了困难？是否有患者投诉？如果有，是否已妥善解决？未来如何避免类似的问题？
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或许，最重要的变化并不是工作流程的变化，而是骨科组织文化的变化。在骨科主任制定流程的过程中，团队成员可以畅所欲言。
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这次快速改良活动令骨科与放射科之间结成了密切的合作关系。虽然这两个部门相距只有100英尺，而且多年来骨科一直向放射科输送患者，但是在流程重组之前，两部门的员工很少有互相交谈的机会。进行流程重组之后，放射科的员工同样每日召开简会，并开始与骨科日常管理委员会制定的活动保持同步。事实上，如今简会已经成为两部门员工的共同事务。纽沃斯承认在流程重组的过程中犯下了“大量”错误，“但是我认为，我们将主要任务完成得很出色”。
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值得注意的是，我们在上一章曾提出，在实施电子病历系统时，应采用大刀阔斧的工作方法。这似乎与从小处着手这条建议相矛盾，可能令您感到困惑。如果您的组织以前从未经历过工作变革，我们建议您还是采用从小处着手的工作方法：先为员工提供一次体验改革好处的机会，然后再逐步调整他们的行为。但是，如果您已经拥有在全组织实施电子病历的能力，那么我们认为您已经具备了大规模实施工作、引导行为改革的识别力和能力，您的行动则可以更激进一些，实施全方位、大刀阔斧的变革。
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追求立竿见影的效果，同时做好长期战斗的准备
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从小规模的重组活动着手，往往能够产生立竿见影的效果。耗时过长的项目会逐步耗尽人们的信心，使人们质疑自己工作的价值。立竿见影的效果，无论是提高了质量、降低了成本，还是改进了患者或患者的体验，都可以鼓励人们继续进行重组。这验证了流程改革的核心观点，并为完善流程所需的长期努力打下了基础。当您计划实施更大规模的项目时，更是如此。
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不要试图通过改变人们的想法来开始重组工作，那样是行不通的。认知的改变需要太长的时间。我们认为改变行为是改变人们想法的最佳途径。许多人只有亲身经历变革，才能认识到它所带来的好处。因此，临床工作方法变革的速度越快，医生及其他员工的行为变革的速度也就越快。
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认知的改变需要太长的时间。我们认为改变行为是改变人们想法的最佳途径。
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基于在休斯敦卫理公会医院系统（Houston’s Methodist Hospital System）的工作经验，汤姆·奈特博士（Dr.Tom Knight）表示：“重要的不是我们说什么，而是我们做什么；从某种程度上而言，我们的做法诠释出我们所支持的理念。我们无法对医疗服务的质量和安全实施管理，而必须通过引导、启发，为其树立典范，并认真践行。”他继续说道：“好消息是，我们拥有一批能够实现这一任务的员工。”而谈到流程改革时，他说：“这是一门全新的行为科学。”
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因此，改变行为就是流程改进力求实现的最终目标。对于如何实现人员行为的改变，我们将在下一章予以详细解读。
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遵循我们的建议：从小处着手，取得立竿见影的效果，然后在整个组织推广流程改革。彻底的医疗服务改革将是一项长期的任务。本书介绍的每一项重组活动都经过了2～3年的时间才得以全面实施。因此，您在进行重组活动的过程中，不要指望速战速决，要做好长期战斗的准备。
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修复错误与故障，但不能失去大局观
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错误与故障可能会为您指出需要重组的领域，但当问题出现时，对于是否加大资源投入一定要慎重而为，以免增加问题的复杂度。盲目地投入更多的资源只能掩盖真正的问题。解决眼前问题而忽略根本问题的做法最终只会导致成本逐步增加，而这对于亟须实现真正改进的医疗行业而言，是难以负担的。
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您应该去寻找导致问题出现的系统性原因，并对产生问题的流程进行全面修复。也许这样您投入的时间和资源要超出最初预期，但是从长远看来，这一更为全面的方法终将为您带来回报，确保错误与故障不再发生。
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下面给大家讲述一个我们亲身经历的案例，在这个例子中，单纯靠增加投入来修复流程的做法限制了对根本问题的解决。几年前，詹姆斯应当时美国退伍军人管理局（U.S.Veterans Administration）的管理者之邀，对导致退伍军人医疗保健和伤残理赔拖延的问题进行评估。有些退伍军人需要等待数月甚至数年的时间才能兑现理赔金，更有些老兵直至去世都没有拿到应得的理赔金，那是我们永远的耻辱。
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作为重组活动最坚定的支持者，詹姆斯采用了世界各地商人所奉行的原则，希望借此解决政府的问题。他发现，这一问题是由多种因素造成的。首先，医疗案件越来越复杂，需要社会工作者投入更多的时间。另外，退伍军人管理局无法快速获取退伍军人服役和医疗档案，因为这些档案大多为纸质文件，被分散保存在全国各地。当时，退伍军人管理局委派80名工作人员常驻五角大楼，专门负责寻找需要救助的退伍军人的档案。
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詹姆斯回忆说，他被指派给一位善良的将军做助手，这位将军便是“寻找问题解决方案”项目的总负责人。詹姆斯向他建议：如果退伍军人管理局采用新流程并更新信息技术，问题便可得以解决，但是他得到的回复是：雇用更多的员工和社会工作者的传统做法可能更加行之有效。由于国会非常同情退伍军人的处境，愿意投入更多的金钱来开展工作，因此，他们最终选择了传统的“解决方案”。
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可这种方法根本于事无补。实际上，加大投入并没有真正解决问题，而是将诸多问题掩藏在更为复杂的情况之中。
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自从詹姆斯应邀前去协助以来，退伍军人管理局克服重重困难，付出诸多努力，最终实施了电子医疗病历系统。但是我们认为，为了满足退伍军人的需求，仍然需要进行一些真正意义上的重组。如果退伍军人管理局再次请求帮助，我们将提供更深层次的建议，力求解决系统性问题，从而一劳永逸地彻底消除问题。
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流程改革不能一蹴而就
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一旦认定某些事物需要改变，您自然希望立即展开行动，尽可能少浪费时间。于是，您会去核查变革的必要性，思考实施变革的方法，并制定出具体方案。接着，您会与此方案的利益相关者（客户、员工及供应商）协商，如果有人对此深表忧虑，您会做出相应的调整。然后，您按下“启动”按钮，开展工作。任务完成之后，您潇洒地甩甩衣袖，飘然离去，又去寻找下一个需要解决的问题。
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尽管您自我感觉良好，但这却是错误的改进方式，尤其对于经营方式等重大改革而言更是如此。正确的方法是先检测自己的想法，获取每一个环节的回馈，然后利用收集到的信息改进流程中的每一个步骤，再酝酿下一步行动。梅奥医学中心施行的SPARC项目旨在通过改变医生与患者打交道的方式来提高医疗服务水平，它是检验这一方法在实际工作中应用情况的最佳案例。
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医生办公室中确立已久的程序似乎有意或无意地强调着医生的权威和患者的服从地位。患者穿着不合身的病号服坐在一间冰冷的检查室中等待医生检查。接受检查时，患者需要爬上一个高高的、带有纸罩和护垫的桌子，犹如置身于轮胎店里的升降机上一般。检查完毕后，患者被告知穿好衣服后可进入医生的私人办公室，在那里听取医生的诊断。
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患者默默地听取了医生的诊断和治疗处方，随后便忘记了医生的叮嘱，结果导致摄入的药量不足或服药间隔不对。
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