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您选择的领域中应该有一位临床医生领导者，在重组的整个过程中引领临床工作人员实施工作。我们多次听到一种说法：只有临床医生才能领导其他临床医生。尽管这听起来似乎是个狭隘的观点，我们却深表同意。专业工作的重组只能由十分了解该工作的人员来进行，而且要对变革敞开大门。
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[1]“燃烧的平台”是指石油工人站在燃烧的石油平台上，如果跳海，可能在15分钟后丧命；如果不跳，则会马上死于大火。通常用来比喻处境异常艰难。——译者注
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再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇） 着手开展工作
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一旦选择了立足点（不管它是高风险工作领域、削减成本的机遇、医生的工作领域、未满足的患者需求，或是可能欢迎变革的任何领域）重组的下一步都是对流程的处理。但是，想要对流程进行变革，必须深入了解这些流程以及流程之间的相互作用。因此，您需要绘制一个图表，将组织中的全部流程一一列举出来。
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绘图工作花费的时间可能比您想象的要长，但完成绘图后，您将对时间、资源、资金和故障等情况有一个清晰的认识。
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流程图通常会跨越组织界限。例如，如果您的目标是缩短放射学结果被送回主治医生手中的时间，流程图将从医生办公室开始，包括医生开出检查单的流程、指导患者的流程、放射学实验室中进行的流程以及最后将放射学结果送回主治医生手中的各个流程。您的流程图应将所有这些活动与任务详细显示出来。
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决定改进绩效所需的行动既是一件艺术也是一门科学，这些决定必然调用重组的第三大要素，即涉及人员的变革。下列问题可能有助于帮您决定从哪里开始进行重组工作：
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➣为适应您在下一年度内计划纳入机构的新技术，哪些流程需要进行变革？
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➣目前由多人进行的活动和任务是否能够合并为一个人的工作？
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➣您的不同流程中的各个步骤是否正在按照自然顺序执行？
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➣您是否在尽力将多种情况纳入一个单一流程，或者您是否应该设立多个流程来适应不同的情况？
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➣目前执行的工作是否最有意义？
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➣工作的设计能否最大限度地减少对账情况？
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➣检查和控制措施能否减少，或者是否需要更多的检查和控制措施，以改善质量、保证安全？
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➣您是否为患者和医生都提供了单一的联络点？
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➣信息技术提高还是降低了工作效率？
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➣是否存在数据冗余或者信息密钥更新的情况？
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➣是否需要返工？若是，为什么？
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这些问题有助于您开拓思维，就如何改善工作产生一些新的想法，但是，您仍然站在体系重组的起步阶段。为实现目标，您必须继续像我们介绍的那样，对技术、流程和人员进行管理。
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我们最后再提一条建议：您的雄心壮志对最终的成功至关重要。医疗服务的重组目标应是在绩效上取得质的飞跃，而不只是渐进式的改善。要设定一些宏伟的目标。我们需要在成本上实现大幅缩减，在质量和安全上实现重大的改进。小幅的改进无法解决医疗保健服务面临的挑战。最终的目标是实现我们的梦想，即创建最佳的医疗服务体系。患者与医务人员所期望的医疗服务是可以实现的。
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我们最后再提一条建议：您的雄心壮志对最终的成功至关重要。
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