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社交媒体网络并不适用于医生与患者之间的直接互动，当然更不能采用非安全的公共平台。但医生应该意识到这些社交网络在患者中的流行程度。我们已经了解到，社交网络在患者获取健康信息和建议时所扮演的重要角色，而且在医疗教育行动中，这也是非常有用的途径，尤其当信息需要快速广泛地进行传播时，比如流感疫情爆发或某种不安全药物出现在市场上时，更凸显出社交网络的作用。
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远程医疗
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虽然许多最为常见的电子通信模式都不适用于医患之间的联络，但有一些还是值得发展的。其中之一，是医生和患者之间的双向视频通道。直接的眼神交流，能让医生看到患者的表情，更为确切地掌握患者的身体状况，而且能加强双方的互动，让医生看到患者是专心致志还是迷惑不解。2010年，苹果公司在iPhone上推出的Facetime，就是实现这种视频连接的方法之一，但需要医生和患者都有iPhone4.0或以上的版本。毋庸置疑，随着智能手机的发展，这样的功能会在更多的平台上得以实现，有望流行起来，成为减少医院问诊量的途径之一。
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诸如Skype等其他服务，可以实现计算机之间的视频会议。和凯撒医疗集团进行的安全电子邮件评估不同，至今没有任何研究，对视频通信是否能减少前往医院看医生的门急诊患者数量做出判断。电子邮件一般都会在信件的往返过程中产生较长的时间延迟，而且局限于书面文字和静态图像，相比之下，视频通信能在医患联络中发挥重要作用。至少50％的面对面问诊是不必要的，因此，视频问诊很可能被证实是提高医生与患者双方效率和生产力的重要方法。和电子邮件所面临的问题一样，视频通信的阻碍之一，也是医生服务费用的计算和支付。虽然这种方式在像凯撒医疗集团这样的封闭式健康体系中可以发挥作用，但在典型的按服务收费的模式中，就会困难重重。信诺（Cigna）和联合健康（UnitedHealth）等保险商，开始对电子问诊和视频问诊支付费用，这样的做法能够提升视频通信的价值。患者随身佩戴的无线生物传感器和像Vcan这样的设备，也会令视频问诊更富吸引力。
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虽然迄今为止，电子邮件和社交网络并没有在医生群体中流行开来，但另一类远程医疗形式却另当别论：在外科手术中使用机器人。达·芬奇机器人系统是位于加州圣巴巴拉市的直觉外科公司（Intuitive Surgical）的产品，如今经常应用在心脏直视手术、前列腺切除术、妇科手术，以及许多其他免于大面积切口的手术中，在美国各地的临床使用率很高。手术过程中，外科医生无须与患者直接接触，而是利用操纵杆来指挥机器人，在强大的外科放大器下，进行精密的肌动活动。外科医生要经过大量的训练，才能熟练掌握这套机器人系统。虽然并没有证据证明这种昂贵的技术（硬件本身的成本就在150万到200万美元）能够提升手术效果，但医生对这一技术的采纳率却非常之高。这种形式的数字医疗技术之所以广受欢迎，可能是因为外科医生和医院利用机器人向公众做广告，从而针对患者展开竞争；也有可能是因为整套系统给人以视频游戏般的感觉（有人曾将其与Kinect游戏相提并论）。
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新的模式
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2009年，《快公司》发表了一篇专题文章，题为《未来的医生》（The Doctor of the Future），文章所配的插图，画着一个黑色的医用大皮包，上面挂着许多电线，连着USB接口和电插座。文章的第一句话是“：成本、准入、质量——美国医疗保健的种种问题前景惨淡，而创新就是解决办法。明天的医学，诞生于今天。”
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时年33岁的杰·帕金森医生，拿着24万美元的医学院贷款，于2007年在布鲁克林开办了虚拟医药服务。在压力巨大、患者人数众多的传统问诊过程中，医生每8分钟接待一位患者。帕金森医生从中悟出了创新的途径。他希望能将即时通信、电子邮件、视频聊天等现代数字工具与古老的家庭出诊服务结合起来。为了避开行政上的种种麻烦，他不接受保险支付，患者需要通过PayPal自己从口袋中掏钱。不到3个月时间，他就有了300位患者。他一边扩大机构的规模，一边招募医生加入。后来，他的医疗机构有了“你好，健康”（Hello Health）的称谓，口号是“简单行医的自由”。这种新医疗形式的问世，和加拿大的麦卡健康软件公司（Myca Health）形成了联系，这家软件公司为虚拟问诊配备了全部所需的电子器件。注册虚拟问诊服务的价格是35美元，在线或诊所问诊的价格是100～200美元。简单的电子邮件往来是免费的。患者在线进行医生预约（一开始是通过帕金森医生的Google日历进行的），大多数复查都不用患者亲自到诊所来，也不需要前台接待的护士。问诊视频都会进行备案，与患者的化验结果放在一起，方便患者查阅。每次问诊之后，都要求患者给出评论和反馈意见，患者还可以通过“你好，健康”的患者网络分享信息。开药之后，患者会收到一条短信，告诉患者家附近哪个药店的药最优惠。所有这些工作，都是在电子系统上完成的。帕金森氏症众所周知，但不久之后，帕金森的医疗保健也将成为一个热门话题。
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另一种新模式，以第一医疗集团（One Medical Group）为典型。这家组织在旧金山有5家诊所，在曼哈顿有一处办公地点，自称为“非典型的医生诊所”。第一医疗集团并不提供视频聊天或即时通信服务，但鼓励患者发送电子邮件或进行在线预约，之后，诊所会通过电子邮件和电话的形式进行跟进。患者每年需要缴纳200美元的年费。缴纳年费之后，患者得到的服务承诺，就是保证预约问诊的准时性，尽量安排同一天的问诊服务。尽管如此，每位医生每天最高的患者就诊人数也只有16位，比全国平均的25位少了40％。总体来看，第一医疗集团已经接纳了几千位患者，患者人数的年增长率超过了50％。相比之下，美国传统的门诊服务中，患者的平均等候时间是23分钟。在接受调查的3200名患者中，几乎一半的人认为，如果被迫等候，就应该得到医疗费用的折扣。在这样的大环境下，新型模式的迅速流行，也就不足为奇了。
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“你好，健康”和第一医疗集团都局限在某一个地区范围之内，而MDVIP礼宾服务则覆盖了全国，从2005年的146名医生扩大到了2010年的756名医生。除了要关照现有的3000多名患者之外，每位MDVIP医生仅能接受300位患者。礼宾服务的年费是1800美元，其中的三分之一用于MDVIP组织的行政支持。这笔钱数目不小，有人担心会因此形成双层医疗体系。但MDVIP的会员对这项服务十分满意，成为会员之后，可以通过手机、电子邮件和短信与医生沟通。全国范围内，患者的续费率是92％，非常之高。
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未来的数字化医生？
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在医疗服务实现无线化，与互联网连接，能够跟踪复杂生理指标甚至一些数字成像指标时，上述这些新型医疗模式，只不过是个起点。以前，患者和医生从未获得过的数据，现在源源不断地出现在我们眼前。在电子健康病例和患者的个人健康管理系统中，有着患者的生物学和DNA排序数据，列出了所有的药物基因组学交互作用。将这些信息分享给患者的药剂师之后，针对病情开出的处方将拥有全新的精准度。随着时间的发展，面对面的诊所问诊数量将大幅减少，前往急诊室就医的患者数量也会相应减少。那些精通数字化医学的医生，将拥有绝对优势，他们在治疗效果、服务质量和成本方面的相关数据，会在网上公布，并经常自动更新。古老的家庭出诊将重返舞台，但却是通过网络进行的。正如医疗的所有领域一样，这些与患者的虚拟互动，只有那些拥有超常人际沟通能力的医生才能成功完成。有些医学院，最近已将人际沟通能力作为申请流程中的一部分。这一变化很有意思。
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本章主要讲述了我们需要克服的主要障碍，现在依然不清楚，是否会有足够多的医生拥有充分的可塑性，能积极接纳这个数字化世界，承认家长式的医疗作风已经不合时宜。我认为，年轻一代的“数字原住民”[3]医生，会更容易接纳数字化医疗的观点，而对于绝大部分从业医生来说，传统的医疗形式早已深入骨髓，因而改变的难度会比较大。最终，“数字原住民”医生将占据主导力量，但却需要几十年的时间才能实现这一目标。与此同时，消费者完全有能力引领这一发展大潮，为医疗界的创造性破坏作贡献。这也是消费者的一项重要使命。
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颠覆医疗：大数据时代的个人健康革命 [:1700862430]
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颠覆医疗：大数据时代的个人健康革命 第十章 重振生命科学产业
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商业模式无疑是奏效的。直到2001年，就在人类基因研究取得重大进展的时候，几乎所有人都认为这一趋势将继续下去。但事实上却没有。因此，现在我们需要重振我们的产业。
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——安德鲁·维蒂（Andrew Wittey），葛兰素（Glaxo）CEO
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制药业是生命科学产业中规模最大的组成部分，其中包括生物技术、医疗设备和诊断学。如果说哪个产业已经出现危机，那么就是指制药业。制药业肩上扛着“三座大山”——研发成本从1995年的150亿美元飙升到了2010年的850亿美元；每年FDA批准的新型处方药（被称为新分子实体）数量，从1996年的56种下降到了过去几年的20种左右（2010年批准了21种新药）；截至2016年，由于品牌药品转为通用药品而损失收入的“专利悬崖”，将累计达到2670亿美元，仅2011年一年就高达520亿美元。2011年，《纽约时报》一篇关于专利的文章这样总结道：“仅此一年，制药业就将丧失对十几家大型制药企业的控制，其年销售总额接近500亿美元。”正如礼来制药厂（Eli Lilly）CEO李励达（John Lechleiter）近期在《华尔街日报》专栏上写的一样：“事实证明，我们正面临美国生命科学产业的一场创新危机。”塔夫茨大学（Tufts University）药物开发总监认为：“这是恐慌时代，是行业面临的真正的恐慌时代。”
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制药业这个曾经利润丰厚的蓝筹股代表，已经从当年的一鸣惊人变成了如今的萎靡不振。投资在每一种新分子实体中的资金，出现了数量级上的变化：在1995年到2010年这15年间，从行业总体来看，每种新批准的药物，其费用从2.5亿美元增长到了40多亿美元，翻了16倍。缺乏创新的现实，导致了深层次的专利到期问题。最有代表性的一个实例就是辉瑞这家全球最大的制药企业，在立普妥于2011年丧失专有资格之前，公司每年的销售额高达130亿美元。
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既然缺乏创新动力，制药业在短期内就选择了收购路线，与航空公司有些相似。辉瑞买下了惠氏公司（Wyeth）、华纳－朗伯特（Warner Lambert）和塞尔（Searle），默克收购了先灵葆雅（Schering-Plough），罗氏（Roche）并购了基因泰克（Genentech）。还有许多公司选择了合并：葛兰素与史克（Smith Kline）、百时美（Bristol Myers）与施贵宝（Squibb）、阿斯特拉（Astra）与捷利康（Zeneca）、赛诺菲（Sanofi）与安内特（Aventis）（安内特之前是由赫斯特［Hoechst］与罗纳普朗克［Rhone Poulenc］合并而成的），还有由汽巴嘉基（Ciba-Geigy）和山度士（Sandoz）合并成立的诺华公司（Novartis）。而且，大型制药企业也收购了一些生产高利润注射性生物药品的大型生物技术公司：竹田（Takeda）以88亿美元的价格买下了千年（Millennium），阿斯特拉－捷利康以156亿美元的价格买下了医学免疫公司（Medimmune），赛诺菲－安内特以201亿美元的价格收购了健赞（Genzyme），罗氏以468亿美元的价格收购了基因泰克。这场“领土争夺战”，从生物制剂的高价销售中早就能有所预见，这些生物制剂一般指单克隆抗体或其他经生物工程改造的蛋白质注射药物，详情见图表10.1和图表10.2。
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图表10.1 一些常用生物制剂的成本。
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