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为了合作能首先开始，还需要一个条件。因为在一个无条件背叛的世界里，单个提供合作的个体是不能成功的，除非周围的人愿意回报。在另一方面，合作可以从具有识别力的小群体中产生，只要这些个体有一个很小的相互作用的比例是在它们彼此之间进行的。因此，必须有一个采用具有如下两个特性的策略的个体组成的小群体：这些策略必须是首先合作，而且它们必须能区分对手是反应合作的还是不反应合作的。
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合作进化的条件告诉了我们什么是必要的，但它们本身并没有告诉我们什么策略将是最成功的。为了回答这个问题，竞赛的方法提供了惊人的证据，说明了最简单的具有识别力的策略——“一报还一报”——的成功。通过在第一步合作，然后按对方上一步的方式去做，“一报还一报”与各种各样复杂的决策规则相处得很好。它不仅赢得了由对策专家提交的参赛程序进行的“囚徒困境”第一轮竞赛，而且赢得了包括了由参考了第一轮竞赛结果的人所设计的超过60个程序的第二轮竞赛。它还赢得了第二轮竞赛的6次变形赛中的5次（第6次变形赛中它名列第二）。给人印象最深的是，它的成功不只是与那些得分很差的策略相处得很好。假想的未来竞赛的生态分析说明了这一点，在几百轮的模拟竞赛中，“一报还一报”还是最成功的规则，这说明它与好的和坏的规则都能够相处得很好。
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“一报还一报”的成功是由于它的善良性、可激怒性、宽容性和清晰性。它的善良性意味着它决不首先背叛，这个特性防止它陷入不必要的麻烦；它的可激怒性使对方一旦尝试背叛后就不敢坚持；它的宽容性有助于恢复双方合作；它的清晰性使得它的行为方式容易被辨识，一旦被识别，就容易看出与“一报还一报”相处的最好方式就是与它合作。
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尽管“一报还一报”一直很成功，但它还不能称为“重复囚徒困境”的理想策略。首先，“一报还一报”以及其他善良策略要在未来影响足够大时才有效，但是即使这样，也没有能独立于其他人所采用的策略的理想策略。在一些极端的情况下，如在没有足够的其他人回报它的最初合作的情况下，即使是“一报还一报”也做得很差。“一报还一报”确实也有它的弱点。例如，对方一旦背叛，“一报还一报”总是以背叛回报，如果对方作同样的反应，结果将会是无止境的交替背叛。在这一点上“一报还一报”是不够宽容的。但是，“一报还一报”对待那些完全不反应的规则，如纯随机规则，又太宽容了。然而在众多设计来取胜的复杂策略所组成的多样性的环境中，“一报还一报”确实表现得很好。
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如果一个善良的策略，如“一报还一报”，最终被所有人采用，那么采用这个善良策略的个体，在与其他人相处时就能够表现得宽宏大量。事实上，一个善良策略的群体，能够像保护自己不受单个个体侵入一样保护自己不受任何这类策略的小群体侵入。
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这些结果绘出了一幅合作进化的图画。合作能从小群体开始，在善良、可激怒和某种程度的宽容的规则中逐步成长，并且一旦成为一个群体，采用这种有识别力的策略的个体就能保护自己不受侵入，总体的合作水平是在上升而不是下降。换句话说：合作的进化是不可逆转的。
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如第一章所述，从美国国会的回报规范的形成中可以看到这种机制。在建国初期，国会议员们由于他们的奸诈和背叛而闻名。他们相当不讲道德而且经常相互欺骗。然而，过了几年，合作的行为模式出现了并且保持稳定。这些模式就是基于回报的规范。
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有许多机构也发展了基于相似规范的稳定合作模式。例如，钻石市场是由于它的成员只要口头保证或一个握手就能成交价值几百万美元的交易而闻名的。这里的关键因素在于参与者都知道他们还要一次又一次地打交道。因此，任何想占便宜的企图都是没有好处的。
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在罗恩·卢西亚诺（Ron Luciano）的回忆录中有一个很好的例子。卢西亚诺是一个棒球裁判，有时也会伤风头痛：
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经过一段时间我懂得信任一些投球手并在我不舒服的时候为我做裁判。这不舒服的日子经常发生在狂欢夜之后，……在这些日子里，我没有什么可做的，只是吃两片阿司匹林，尽量少叫喊。如果我所信任的人正在打球。我就会告诉他：“嘿，今天我不舒服，你最好帮我当裁判。如果是一个好球，握起你的手套在适当的位置多停一秒钟，如果是一个坏球，就把它扔回去，请不要大声叫。”
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这种对投球手的依赖之所以可靠是因为如果卢西亚诺怀疑他被欺骗了，他有的是机会去报复。
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没有人用这种情况来占便宜，也没有击球手知道我在干什么，只有一次是爱迪赫尔曼裁决投球手时，这个投球手不服这个裁决。我笑，我大笑，但我没说一句话，尽管我真想说出实情。（Luciano and Fisher 1982，p.166）
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一般的商业交易都是基于这样一个想法：持续的关系使得合作能在没有中央权威的帮助下得以发展，虽然法院为解决商业争端提供中央权威。但人们一般不借助这个权威。一个采购代理商表达了共同的商业态度：“一旦出了什么事，你与对方在电话中讨论如何解决问题。如果你还想再做生意，你就不要相互谈合同的法律条款。”（Macaulay 1963，p.61）这个态度被广为接受，当一个包装材料制造商检查订货记录时，他会发现顾客订单的2/3是没有法律约束力的合同（Macaulay 1963）。交易的公平不是靠法律诉讼的威慑来保证，而是由对双方未来交易的好处的预期来保证的。
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当这个未来相互作用的预期破灭时，就需要一个外来的权威。按照麦考莱的说法，也许绝大部分吵到法院的商业合同案例都是母公司错误地中止代理商的特权。这种冲突之所以要打官司是由于一旦特权被终止，在特许者和母公司之间就不再有未来双方交易的好处的前景。合作中止了，接下来就是耗费很大的法庭诉讼战。
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在另一些情况下，双方有益的关系是如此普遍，使得参与者的各自特征变得模糊不清了。例如，伦敦劳合社（Lloyd’s of London）开始于一小群独立的保险代理商。由于一艘船和它的货物保险对一个代理商来说是一个大的负担，几个代理商经常相互做交易以分担这些风险。这种交易如此频繁使得这种保险逐步发展成一个具有自己正规结构的联盟组织。
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未来相互接触的重要性能够为机构的设计提供指导。为了促进一个组织成员之间的合作，成员之间的关系应该使得个体之间有经常的和持续的相互作用。如第八章讨论的公司和官僚机构就是经常用这种方式组织的。
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有时问题是要阻止合作而不是促进合作。例如，通过避免促进合作的条件来防止商业上的勾结。不幸的是，即使在自私者之间，合作也很容易发生。这说明防止勾结不是件容易的事。合作并不需要正规的协议或者面对面的协商。因此，防止勾结应该将注意力更多地集中在反垄断行动上，而不是去调查竞争公司的领导之间的秘密会面。
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例如，政府要选两个公司来竞争开发新的军用飞机的合同。由于航空公司的专业化程度很高，它们只为空军或海军生产飞机，这就存在一个趋势使有相同专业的公司在最终竞争中彼此相遇（Art 1968）。两个给定公司之间的经常性接触使得它们相对容易达成默契和勾结。为了使这种默契更难，政府必须想办法减少专业化程度或弥补它的影响。这样有相同专业的一对公司在最后竞争中相遇的机会就会小些。这就使得它们以后相互作用的价值相对小些以减少未来的影响。如果下一个期望的相互作用足够遥远，在默契勾结的形式中回报合作就不再是稳定的策略。
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没有正式协定也能达到合作的潜力在另一些情况下也有它光明的一面，例如，它意味着在控制军备竞赛中的合作没有必要完全通过追求正规的谈判协定来实现。军备控制也可以心照不宣地进行。当然，美国和苏联都知道它们要相互打很长时间的交道，这有助于建立必要的条件。这些领导人可能相互不喜欢对方，但是在第一次世界大战中那些学会“自己活也让别人活”的士兵们相互也不喜欢对方。
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偶尔，一个政治领导人认为不必追求与另一个大国合作，因为一个更好的计划可以使它垮台。这是一种非常危险的行为，因为对方的反应不仅是拒绝正常的合作，它还有可能在它不可挽回地被削弱之前使冲突升级。例如，日本在珍珠港的孤注一掷，就是对美国旨在使它停止在中国的侵略所采用的经济制裁的反应（Ike 1967，Hosoya 1968）。日本决定在它变得更加虚弱之前进攻美国而不是放弃它所谓的生死攸关的地区。日本知道美国比自己强大得多，但是制裁的累积影响使得它认定攻击比等待局势变得更危急会更好些。
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迫使某人垮台是通过使未来的相互作用变得更加有疑问而改变参与者的时间期望。没有未来的影响，合作变得很难维持。因此，时间期望的作用对维持合作是关键的。当相互作用有可能持续一段较长时间时，对策者就会一起关心他们的未来。合作的出现和持续的条件就成熟了。
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合作的基础不是真正的信任，而是关系的持续性。当条件具备了，对策者能通过对双方有利的可能性的试错学习、通过对其他成功者的模仿或通过选择成功的策略剔除不成功的策略的盲目过程来达到相互的合作。从长远来说，双方建立稳定的合作模式的条件是否成熟比双方是否相互信任来得重要。
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就像未来对于合作条件的建立是重要的一样，过去对现实行为的调控也是重要的。最基本的是对策者能够观察和反应对方以前的选择，没有这种利用过去的能力，就不能够惩罚背叛，对合作的激励也就消失了。
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幸运的是，监视对方过去行为的能力不需要是完美的。“囚徒困境”的计算机竞赛假定完全知道对方以前的选择。可是在许多情况下，人们偶尔会对其他人的选择产生错觉。一个背叛可能被认为是合作，或者一个合作却被看作是背叛。为了探讨错觉的影响，计算机的第一轮竞赛在经过修正，即假设每一个选择都有1%的可能被对方误解之后，又进行了一次竞赛。与期望的一样，这些误解导致了更多的背叛。令人惊讶的“一报还一报”还是最好的决策规则，虽然它由于单个误解引起一连串交替报复而陷入麻烦，但它经常能用另一个错觉而中止这种反应。许多其他规则具有较少的宽容，因此，一旦它们陷入麻烦，就很少能摆脱出来。“一报还一报”在面对错觉时也能表现得很好，因为它乐于宽容，因此有机会重建双方合作。
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时间期望的作用对机构设计有着重要的启示。在大的组织中，如商业公司和政府官僚机构，行政官员经常每两年从一个位置调到另一个相近的位置。[2]这就给官员一个很强的短期行为激励而不顾组织的长期利益。他们知道不久就要被调到另一个位置去，他们在前一个位置上的选择的后果在离开这个位置之后就可能不算他们的责任了。这就给两个任期快结束的官员一个相互背叛的激励。因此，快速换班的结果使得组织内部的合作降低。
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