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丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特维尔斯基对一系列的日常采购进行了跟踪调查，冷静的观察者会表现得前后矛盾，不合常理。（Kahneman & Tversky，1982、1988）比如，一个顾客听说有一家商店自己想要的微型计算器售价为15欧元，而在一家需要20分钟路程的分店，同样的产品以特价10欧就能买到。三分之二的被调查者都愿为节省这5欧元而去走这一段路。如果他们要买一个价格为125欧元的计算器，他们还会去另一家分店买特价120欧元的计算器吗？走这20分钟的路程，虽然可以省下5欧元，但大部分顾客会认为不划算；所以很多人宁愿购买标价为125欧元的计算器。（Tversky & Kahneman，1984）
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特维尔斯基和卡尼曼在另外一次调查中，让被调查者假定，他去看话剧，到了剧院却发现自己的价值25欧元的入场券丟了。他会再花25欧元补一张票吗？大多数被调查者都表示否定。（Tversky & Kahneman，1982）他们放弃的原因可能是认为花50欧元看一场话剧不值得。如果将事件发生的顺序稍微改变一下，人们又会作出怎样的反应呢？假如一个想看话剧的人在剧院售票处发现自己今天在某个地方丟了25欧元。他会因此不看话剧了吗？在后一种场合，多数人会花25欧元买票，虽然在这两种场合都是花费50欧元。看一场话剧演出花了25欧元，他认为也是值得的！一个人只要只计算成本，不计算损失，花钱就非常容易。（Slovic et al.，1982）
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购物决策不仅取决于各自的成本，而且取决于那些经过理性思考本来可以抵制的影响。要购买一辆新车的人，在作出购买决定以前可能都要研究那些以很多事例为依据的瑕疵统计资料，此外还会阅读专业杂志上的评论。读了这些材料，他就可能决定购买一辆沃尔沃。但是在去汽车专卖店的路上，他遇到了自己的邻居，后者说他自己就有一辆沃尔沃，并作了详细讲述，说它经常抛锚。简直是一场真正的灾难，买了一辆十足的“蹩脚汽车”！在这样的情况下，很多人还会相信那些以大量调查研究为基础的统计材料，而不相信一个人亲口说出的话吗？（Nisbett & Ross，1980）
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后见之明是错误决策的原因。前面提到的后见之明也可能是作出错误决策的前提。（见第289页）如果一个人在结果或事件发生之后声称“我早就知道会是这样”，他就有犯这种错误的嫌疑。这种错误说明人们喜欢提醒别人用事后的信息来验证自己的预言。（Stahlberg，et al.，1993）他们根据事后的认识，将实际发生的结果或事件视为不可避免的；同时他们过高估计自己预测事件发生的能力。这种后见之明在很多领域都存在，比如在医学领域（“我当时就说过，这是肺炎！”）；在政治领域（“我早就知道这个党会获胜！”）、军事部署方面（“我早就知道，这场战争打不赢！”）或者福利政策的发展方面（“我不是早跟你们说过，失业率会继续增加吗！”）。
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后见之明首先可以认为是理性地调整有限的认知资源，因为人们在试图解释过去发生的事情时，似乎是理性的，他们只关注实际发生的事件或结果，而不是设法花时间去澄清，为什么没有出现另外的事件或结果。（Hoffrage，et al.，2000）尽管如此，这种策略仍能诱导人们满足于不符合所有可能的——包括变化了的——事件顺序的解释。有很多判断是由于后见之明而作出的，并产生了可怕的后果。记者乔·克拉科尔就提供了这方面的一个例子。
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例子
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克拉科尔参加了1996年以灾难告终的攀登珠穆朗玛峰的探险。他的五名同伴在可怕的暴风雪中遇难；克拉科尔自己用尽全力得以幸免于难。（Krakauer，1998）探险队的登山向导也在这次灾难中丧生。他经验非常丰富，已经多次成功地引导登顶。因为“后见之明”，这位向导可能将自己迄今的成功归结为自己独特的能力，而没有考虑到，是否每次幸运的经历还可能有其他因素在起作用。因此这位向导根本不会想到，他以前顺利引导登顶遇到的都是好天气。后见之明可能导致这位向导凭借以前的成功过高估计自己的能力。由于过于关注自己的能力，他可能没有弄清这样一个问题：成功的背后还有其他的条件和因素在起作用。这也导致了一次探险的失败。在作自己这最后一次悲剧性探险之前，他在准备阶段作出的决定中，就没有或几乎没有想到发生可怕的暴风雪的可能性。
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完成的决策中的过分自信。有些人由于自己的“有限理性”（见第315页及其下1页），使用大量启发式，是过于相信自己的决策能力，这对他们来说，特别是在解决复杂问题的时候，原本就不需要任何理由。但是研究结果表明，这正好走到了事情的反面。他们作出了某些困难的决策以后，就特别喜欢高看自己的决策能力。（Plous，1993；Soll，1996）比如，阿道夫·希特勒就是过于自信，在第二次世界大战中发动了对苏联的战争；林登·约翰逊也出于同样的原因发动了对北越的侵略；由于同样过于自信，萨达姆·侯赛因突袭了科威特。这么过份的自信是怎么形成的呢？丹尼尔·卡尼曼回答了这个问题：“……人们的精神抑制着不自信。我们不仅坚信，我们比实际存在更多地了解政治，了解自己的企业和自己的伴侣，而且坚信，凡是我们不了解的东西都是不重要的。”（McKean，1985）因此，这些人大多没有意识到，他们的决策是以可疑的假设为基础的；此外，他们喜欢选择的感觉，因为他们首先关注的是那些支持自己决策的因素，听不进别人提出的改变决策的建议。（Baron，1994）
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损失的扩大。不愿意承认决策失误，也许是人们的一个通病。如果是真的决策失误，在有些情况可能导致“损失扩大”（escalation of commitment）；这是一个决策过程的结果，在这个过程中大家都不愿意放弃各自选择的方案；这里涉及的问题是，“为追求一个目标已经投入了很多，而迄今的收益却不尽人意，放弃这个目标吧，又阻力重重，因此人们尽管主观上认为前景不妙，但还是继续追求这个目标。”（Brandstttäter，1998）放弃这个目标会遇到什么样的阻力呢？维罗尼卡·布兰德施太特估计，一个人在面临失败的威胁时会继续追求自己的目标，“以便不让人说自己投入的资源打水漂，以便维护自己的面子，以便不让人将自己看作失败者，以便不承认以前的所有努力都是白费，以便到头来不至于两手空空。”此外，一味地想避免出现不良后果，也会限制理性。
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心理学入门 7.2 问题的解决
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问题情境的特征。
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在心理学上，问题情境是指个体为达到某种目标而作出的大量努力遭到失败的情况。桑代克实验中的饿猫，当笼子的栅栏挡住它获取食物的路径时就表现为问题情境。科勒尔的大猩猩在发现自己的胳膊太短，无法够到栅栏外放置的香蕉之后，它也遇到了障碍。动物最终如何解决问题，桑代克的回答是尝试和失败行为（见第230页及其下1页），而科勒尔的回答是顿悟（见第251页及其下1页）。在心理学的历史上，桑代克和科勒尔都对研究问题的解决给予了重要提示，心理学家对这一过程的兴趣也经久不衰。如今人们对于在问题解决过程中哪些因素起促进作用，哪些因素起阻碍作用，比桑代克和科勒尔知道的更为清楚。他们二人提出的都是定义明确的问题。
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定义明确的问题。
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在实验室中进行研究的问题大部分都是定义明确的问题（well-defined problems）。这里指的是问题的提出、提出问题的初始情况和目标以及为得到解决而可以采取的措施都是可以明确描述的；只要找到唯一可能的解决方案，定义明确的问题就算解决了。
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启动自我体验
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在火车—飞鸟问题上可以提出一个明确的问题，这个问题只有唯一的一个答案。这个问题如下：
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两列火车相距50公里。凌晨两点钟两列火车驶出车站，相向对开。在它们起程时一只鸟儿从第一列火车出发，向第二列火车飞去。鸟儿在与第二列火车相遇后返回，以便飞向第一列火车。这只鸟儿就这样不断往返，直到两列火车相遇。
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两列火车的时速都是25公里，而鸟儿的时速是100公里。
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请问这只鸟儿直到两列火车相遇一共飞了多少公里？
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定义不明确的问题。在学校和实验室的条件之外，人们发现，几乎所有的问题要么是初始情况不明确，要么是答案不明确，甚至两者都不明确；而且，发现一种或多种解决方法还需要一定的想象力，因为在日常生活中，几乎没有一个问题与已经发生过的问题是一模一样的。（Voss & Post，1988）
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信息框1.1
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根据杰里·阿德勒和卡罗尔·霍尔的报道，事情发生在1995年6月的最后一周，波拉·狄克逊在去香港机场的途中从摩托车上甩了下来。（Adler & Hall，1995）她至少以为自己挺过了这场事故，因为她及时赶上了去伦敦的航班，并登上了飞机。当飞机在10000米的高空飞越孟加拉湾时，狄克逊小姐的手臂开始感觉疼痛。当时正好有两位医生在飞机上，他们给她的胳膊上了临时夹板。但是不久以后，其中的一位医生，一家英国诊所的矫形外科主任大夫安格斯·华莱士教授就不得不对这位年轻的姑娘作进一步的照料：她说她胸部特别疼痛。这位医生马上就意识到，波拉·狄克逊的状况比他开始认为的要严重得多。她的一根肋骨伤了肋膜；因此在胸腔内产生了一个气泡，越来越压迫肺部的扩张。英国航空公司的飞行员能够飞往的下一个机场是德里；但是华莱士教授担心，着陆时气压的增加会对他的病人产生致命的影响，特别是她目前的情况非常严重。但是，如果不采取任何措施，波拉·狄克逊时刻都面临生命危险。这位医生最后对病人说：“我感到非常遗憾，但是我必须为您进行手术！”在正常装备的手术室里，可以在肺部萎缩，也就是叠合的情况下切开胸壁，插入一根能够导出空气的导管。但是，在一架普通的飞机机舱中，大夫面对必然要进行的救命手术，却面临一个不寻常的问题：他在一架波音747飞机上怎么做这样的手术？
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这位需要进行紧急手术的医生，面临着一个不寻常的问题，他简直不知道怎么解决这个问题。在他漫长的从业经历中，他积累的只是在手术室里的经验，那里设备装备齐全，还有很多医生在旁边协助，而现在这些经验只能在一定程度上有所帮助。尽管如此，怎么才能解决这个复杂的问题呢？一般情况下，解决一个问题的过程都需要经历一定的步骤。
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