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“我们现在有750名农场主老板，我为他们工作，”首席执行官兰迪·帕帕得利斯（Randy Papadellis）宣称，“有时我觉得自己是首席协调官，因为我所有的时间只做一件事：让每个人的利益保持一致。”
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这750名农场主选出13位董事会成员，由他们聘用首席执行官。选票与农场的规模成正比，只是大、小农场主之间偶尔会有些紧张。但帕帕得利斯所说的协调致力于确立和保护每个农场的长期盈利能力，而不论它们的规模是大还是小。
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首席运营官肯·罗曼齐（Ken Romanzi）坚称：“我们不为匿名股东工作，我们为希望维护农场健康并实现增值的第三代、第四代、第五代蔓越莓农场主工作。我们了解他们，他们是我们的邻居。在这个公司里，我们不只是制造和销售‘吃的东西’，我们正在发挥可以获得的全部创造力，开发和保护农场、传统和依赖农场的人们，这会让人感到无比骄傲。”
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罗曼齐不是一个浪漫的人。来欧氏丝柏之前，他为菲多利食品公司（Frito-lay）工作，他在那里因为推出了墨西哥胡椒玉米片而出名。他说他那时的哲学是：如果产品卖不动，你就必须在它上面抹奶酪。但是，自从帕帕得利斯聘用了他，罗曼齐就成了合作社和农场主的拥趸。
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“我们跟农民承诺：我们会收购他们收获的所有作物，一点不会浪费，而且要充分利用，尽可能获取最大价值。通过培育‘优鲜沛’品牌和开发令人满意的新产品，我们做到了。但我们没有就此止步。我们开始谈论作物供应、果实供应以及果实呈现何种形态。如果我们一起研究产品的话，实际上他们会做得更好，对此他们完全理解。
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“如果为可口可乐或百事可乐工作，你不会有这些想法和讨论。你只会逼你的采购以最低价格进货。但我们是从我们的企业主手里采购，所以，我们不想压低价格，而是提升我们产品的价值。这无关乎谁赢谁输，也不争谁是老大谁是小弟。”
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该公司的利润每年会作为红利分配给企业主，而企业主决定高管拿多少薪水。当我问帕帕得利斯的报酬如何时，他笑了。他说他的工资没有百事可乐首席执行官那么高，他也不想买游艇或贵重的宝石。不过，他说：“我的待遇很好。因为我们对他们很大方，董事会对所有的员工都很慷慨。”
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斯图·加拉格尔（Stu Gallagher）的办公室里满是古董式的蔓越莓耙子和泛着红光的壮观的沼泽照片，他告诉我：“直到你置身其中，你才会理解所有权带来的差别，我每天都跟这些农民生活在一起。他们是我的邻居，我还是他们孩子球队的教练。整个企业就是你生活圈子的一部分。在雀巢，你不会想到这样做，我习惯于工作。当我们进入一个新的国家时，我们不只是另一家缺乏个性的美国企业巨头。我们有故事要讲给世界各地欣赏它的人听。
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“投资期是无限的，因为子孙无穷尽。如果是一家非上市的股份公司，他们要看3年。若是上市公司，它看的是一个季度。我会见到企业主、种植者、夫妇及其儿女和孙子孙女，有300到400人，他们全都会来参加我们的年会。”
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该公司的高管团队每年会有三次实地考察，分享有关企业的新闻，了解作物的情况。此时，本来是竞争对手的农民就会分享他们如何解决缺水、环保法规或植物病害等问题的想法。欧氏丝柏的农业顾问会提供更多科学知识，而这是任何一位农民都无法单独负担的。不同地方的农民都在分享经验，而不是争相胜过他人。
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“种植者会提出很棒的想法，”赖利回忆说，“有一次我参加种植者的年会，其中一位种植者曾自己制作挤压的蔓越莓条，即把蔓越莓干跟蔓越莓酱和糖挤压在一起，据说他们的孩子爱吃，这是我尝过的最好吃的东西之一。另一位种植者制作了萨尔萨酱。所以现在，我们正在试制蔓越莓条，而且我们做出了水果萨尔萨。我们不能利用他们的所有想法，但是我们会尽可能尝试。”
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欧氏丝柏公司设在一处殖民地时期的庄园中，建筑物的布局也没有什么规则，周围都是蔓越莓田，气氛轻松而舒适，尽管如此，却没有人误认为这里的人很悠闲。欧氏丝柏的每位高管都敏锐地意识到他或她对企业主和农场的责任。但我也发现他们同意：创造力和创新源于对长期关系和奉献精神的精心培育。在上午9点前、午餐时间或下午4点以后，没有人召集会议。到了夏天，周五干半天，每个人会在午餐时间前完成工作。在收获季节也没有人休假。
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帕帕得利斯说：“没有信任就无法工作，信任需要不断地沟通，还要有很多忍让和迁就。你不能只关注几个人，因为治理结构决定了人人都重要。我向最大的农场主汇报工作，也要向最小的农场主汇报工作。我们必须确保任何时候都不能落下任何人。”
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从痛苦的经验中，帕帕得利斯知道他的任务并不简单。2000年，他开始担任该公司的首席运营官，立即就遭遇了一场危机。农民不同意公司的发展方向，所以，董事不断被赶走，董事会自身也一片混乱，首席执行官差点被解雇。造成这么多冲突的根源是他们面临一个将企业出售给百事可乐的机会。
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“他们挖空心思要得到我们的公司，安排乘坐公司商务机，制作我们与布兰妮·斯皮尔斯（Britney Spears）的视频，试图表明他们会跟我们做一笔大交易。但我认为他们能做的事情我们自己也能做。让企业保持合作社的形式会让农民处于更有利的位置。”
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经过投票，农民们决定继续走合作社的道路，帕帕得利斯取笑说他们获得了“超高的50.8%的支持票”。他说真正的英雄是另外49.2%的人，因为投票结束后他们转而支持合作社的管理计划。“他们让我们放手去做，而且奏效了。”由于所有的农民都同意给帕帕得利斯的计划一次机会，冲突得以平息。从根本上说，他的结论是：合作社的治理结构发挥了作用。冲突永远存在，但任何解决方案一定不能为了少数人的利益，而应是所有的人。
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让这么多的利益相关者团结在一起，会让企业创新和盈利，也能教会欧氏丝柏公司的每个人成为灵活的合作者。该公司的战略合作者无处不在，在美国是雀巢，在欧洲是嘉宝，在澳大利亚是亨氏。没有哪个人、部门、团队或投资者可以成为超级明星，欧氏丝柏就是这样一家公司，多年的经营已经让它养成了分享的习惯，这成为其成功的基石。2012年企业收入20亿，在过去的10年里，每年有5%的复合增长率。该公司力求避免多余和浪费，不追捧胜者，也不鼓励说谎或欺诈。如此的治理结构不仅使马太效应不可能存在，而且不受欢迎。对任何想赢的人来说，每个人都必须赢。
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公司专注于从长计议不只是其治理结构的一项职能。蔓越莓企业的经营周期长是必然的，因为新的蔓越莓田产出果实需要5年的时间，每英亩要投入6万美元，这就打消了人们的短期思维。任何所有权结构的改变必须征得75%的企业主同意，这种企业设计也起到了同样的作用。
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由农业工人拥有，却不由农业工人管理，这种合作社形式在农业中普遍存在，但还不够普及。并非所有的合作社都有能力抗拒华尔街诱人的召唤。钻石胡桃公司与欧氏丝柏同时创立，却于2005年上市，自那以后，会计账目的问题已经让它遍体鳞伤。
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另一方面，在每个国家和每个行业都存在一些世界上最成功的合作社，雇用人数超过了10亿。除了开办银行、学校和大学，世界上最大的合作社蒙德拉贡（Mondragon）还制造计算机芯片、金属薄板、自行车和洗衣机，提供商业咨询服务，并且开设零售店。蒙德拉贡合作社是西班牙第七大公司，经历国家的经济动荡却仍然振作，表现出了惊人的灵活性。2012年，因其推动变革，英国《金融时报》将经营魄力奖（Boldness in Business）颁发给它，在其创立60年后，该公司的治理结构被认为具有创新性和激励性。蒙德拉贡位于西班牙的巴斯克地区，它的成功让整个地区受益。
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合作社会对当地的社会和经济产生影响，意大利艾米利亚罗马涅区在这方面可能表现得更为惊人。这里的合作社有8000家，当地4个人中就有3人受雇于它们，人均GDP高出全国平均水平30%。不只是合作社里的人彼此合作，合作社之间也互相合作。为了制作服装，有的合作社专做切割，有的专做染色，另一家则刺绣，并且通过携手合作，他们可以保护自己的专业知识，该地区正是因为这些专长而出名的。像法拉利、兰博基尼和帕尔马干酪等驰名世界的产品也采用了同样的集群模式。
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美国第一家合作社是本杰明·富兰克林（Benjamin Franklin）组建的，目的是提供火灾保险。据估计，目前美国的合作社为3万家，从事农业、金融服务、儿童看护、公用事业、零售和批发，资产超过3万亿美元。美国最大的消费者合作社是REI，2013年，其首席执行官萨莉·朱厄尔（Sally Jewell）被任命为内政部部长。
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虽然世界各地大小合作社存在很大的差异，却全都为一个根本目的而生，那就是创建一个让马太效应失效的治理结构，关注多数人的成功，而不是少数人的利益。特意设计成这种治理结构旨在消除激烈竞争带给人的不当激励。合作社这种治理结构没能在世界上大行其道，并不表示合作社在自由竞争的市场上没有竞争力。
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欧氏丝柏公司的兰迪·帕帕得利斯说：“我认为我们可能处于领先地位。我们有长远的眼光，不只关注季度回报率，而且关注下一代的利益。我们的眼光比大多数公司更长远，我们的整体观念更强，并且致力于确保与我们合作的每个人都受益。没有人会出局。一荣俱荣，一损俱损。”
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在马萨诸塞州的南卡弗，2012年的蔓越莓收成特别好。时值10月，有几天很暖和，当采收车在水中的蔓越莓田中来回穿梭时，加里·加勒森（Gary Garretson）用父亲般的骄傲注视着这一切。这些机器是他自己做的，就像漂浮着的船，船头有一个像是打蛋器的装置，和缓地搅打着水面，以便让蔓越莓脱离藤蔓。随着蔓越莓浮到水面，池塘呈现一种鲜红的光泽，工人们再用大木梳把它们赶向岸边。
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