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“种植者会提出很棒的想法，”赖利回忆说，“有一次我参加种植者的年会，其中一位种植者曾自己制作挤压的蔓越莓条，即把蔓越莓干跟蔓越莓酱和糖挤压在一起，据说他们的孩子爱吃，这是我尝过的最好吃的东西之一。另一位种植者制作了萨尔萨酱。所以现在，我们正在试制蔓越莓条，而且我们做出了水果萨尔萨。我们不能利用他们的所有想法，但是我们会尽可能尝试。”
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欧氏丝柏公司设在一处殖民地时期的庄园中，建筑物的布局也没有什么规则，周围都是蔓越莓田，气氛轻松而舒适，尽管如此，却没有人误认为这里的人很悠闲。欧氏丝柏的每位高管都敏锐地意识到他或她对企业主和农场的责任。但我也发现他们同意：创造力和创新源于对长期关系和奉献精神的精心培育。在上午9点前、午餐时间或下午4点以后，没有人召集会议。到了夏天，周五干半天，每个人会在午餐时间前完成工作。在收获季节也没有人休假。
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帕帕得利斯说：“没有信任就无法工作，信任需要不断地沟通，还要有很多忍让和迁就。你不能只关注几个人，因为治理结构决定了人人都重要。我向最大的农场主汇报工作，也要向最小的农场主汇报工作。我们必须确保任何时候都不能落下任何人。”
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从痛苦的经验中，帕帕得利斯知道他的任务并不简单。2000年，他开始担任该公司的首席运营官，立即就遭遇了一场危机。农民不同意公司的发展方向，所以，董事不断被赶走，董事会自身也一片混乱，首席执行官差点被解雇。造成这么多冲突的根源是他们面临一个将企业出售给百事可乐的机会。
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“他们挖空心思要得到我们的公司，安排乘坐公司商务机，制作我们与布兰妮·斯皮尔斯（Britney Spears）的视频，试图表明他们会跟我们做一笔大交易。但我认为他们能做的事情我们自己也能做。让企业保持合作社的形式会让农民处于更有利的位置。”
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经过投票，农民们决定继续走合作社的道路，帕帕得利斯取笑说他们获得了“超高的50.8%的支持票”。他说真正的英雄是另外49.2%的人，因为投票结束后他们转而支持合作社的管理计划。“他们让我们放手去做，而且奏效了。”由于所有的农民都同意给帕帕得利斯的计划一次机会，冲突得以平息。从根本上说，他的结论是：合作社的治理结构发挥了作用。冲突永远存在，但任何解决方案一定不能为了少数人的利益，而应是所有的人。
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让这么多的利益相关者团结在一起，会让企业创新和盈利，也能教会欧氏丝柏公司的每个人成为灵活的合作者。该公司的战略合作者无处不在，在美国是雀巢，在欧洲是嘉宝，在澳大利亚是亨氏。没有哪个人、部门、团队或投资者可以成为超级明星，欧氏丝柏就是这样一家公司，多年的经营已经让它养成了分享的习惯，这成为其成功的基石。2012年企业收入20亿，在过去的10年里，每年有5%的复合增长率。该公司力求避免多余和浪费，不追捧胜者，也不鼓励说谎或欺诈。如此的治理结构不仅使马太效应不可能存在，而且不受欢迎。对任何想赢的人来说，每个人都必须赢。
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公司专注于从长计议不只是其治理结构的一项职能。蔓越莓企业的经营周期长是必然的，因为新的蔓越莓田产出果实需要5年的时间，每英亩要投入6万美元，这就打消了人们的短期思维。任何所有权结构的改变必须征得75%的企业主同意，这种企业设计也起到了同样的作用。
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由农业工人拥有，却不由农业工人管理，这种合作社形式在农业中普遍存在，但还不够普及。并非所有的合作社都有能力抗拒华尔街诱人的召唤。钻石胡桃公司与欧氏丝柏同时创立，却于2005年上市，自那以后，会计账目的问题已经让它遍体鳞伤。
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另一方面，在每个国家和每个行业都存在一些世界上最成功的合作社，雇用人数超过了10亿。除了开办银行、学校和大学，世界上最大的合作社蒙德拉贡（Mondragon）还制造计算机芯片、金属薄板、自行车和洗衣机，提供商业咨询服务，并且开设零售店。蒙德拉贡合作社是西班牙第七大公司，经历国家的经济动荡却仍然振作，表现出了惊人的灵活性。2012年，因其推动变革，英国《金融时报》将经营魄力奖（Boldness in Business）颁发给它，在其创立60年后，该公司的治理结构被认为具有创新性和激励性。蒙德拉贡位于西班牙的巴斯克地区，它的成功让整个地区受益。
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合作社会对当地的社会和经济产生影响，意大利艾米利亚罗马涅区在这方面可能表现得更为惊人。这里的合作社有8000家，当地4个人中就有3人受雇于它们，人均GDP高出全国平均水平30%。不只是合作社里的人彼此合作，合作社之间也互相合作。为了制作服装，有的合作社专做切割，有的专做染色，另一家则刺绣，并且通过携手合作，他们可以保护自己的专业知识，该地区正是因为这些专长而出名的。像法拉利、兰博基尼和帕尔马干酪等驰名世界的产品也采用了同样的集群模式。
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美国第一家合作社是本杰明·富兰克林（Benjamin Franklin）组建的，目的是提供火灾保险。据估计，目前美国的合作社为3万家，从事农业、金融服务、儿童看护、公用事业、零售和批发，资产超过3万亿美元。美国最大的消费者合作社是REI，2013年，其首席执行官萨莉·朱厄尔（Sally Jewell）被任命为内政部部长。
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虽然世界各地大小合作社存在很大的差异，却全都为一个根本目的而生，那就是创建一个让马太效应失效的治理结构，关注多数人的成功，而不是少数人的利益。特意设计成这种治理结构旨在消除激烈竞争带给人的不当激励。合作社这种治理结构没能在世界上大行其道，并不表示合作社在自由竞争的市场上没有竞争力。
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欧氏丝柏公司的兰迪·帕帕得利斯说：“我认为我们可能处于领先地位。我们有长远的眼光，不只关注季度回报率，而且关注下一代的利益。我们的眼光比大多数公司更长远，我们的整体观念更强，并且致力于确保与我们合作的每个人都受益。没有人会出局。一荣俱荣，一损俱损。”
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在马萨诸塞州的南卡弗，2012年的蔓越莓收成特别好。时值10月，有几天很暖和，当采收车在水中的蔓越莓田中来回穿梭时，加里·加勒森（Gary Garretson）用父亲般的骄傲注视着这一切。这些机器是他自己做的，就像漂浮着的船，船头有一个像是打蛋器的装置，和缓地搅打着水面，以便让蔓越莓脱离藤蔓。随着蔓越莓浮到水面，池塘呈现一种鲜红的光泽，工人们再用大木梳把它们赶向岸边。
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“难以置信。我认为我们是完美的模式，无论是5英亩的农场主，还是2000英亩的农场主，我们都处在同一把保护伞下。我理解不了那些与生产厂家签订合同的人，我觉得跟集体打交道更有益。用我的钱和我的果子与其他种植者搞联营，增进了我的农场的营销能力和成功的机会。”
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加勒森留着白色海象式的胡子，他站在那里看着果实在水面上越积越多。他的毛绒夹克上印有农场的标识，高达胸部的防水连靴裤上则是“欧氏丝柏”的标签。他清楚地感到两者并不矛盾。
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“不管大小，我们一视同仁。在欧氏丝柏，每个人都是最棒的，他们会把我们的最大利益放在心上。很难让750人达成共识，这的确是个挑战。尽管一样有混乱，但对于农民来说，这是最公平和最好的交易，我们的成功就是他们的成功。”
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欧氏丝柏、摩斯拉（Mozilla）、戈尔、晨星、奥雅纳、科技作坊、艾琳·费雪、基布以及世界各地很多的合作社和由雇员拥有的公司，尽管方式不同，但它们代表着成功合作的典范。它们证明了一点，即我们在合作上的天性和才能，与彼此对抗的竞争本能一样强大，而且更具生产力。此外，这些公司不以首席执行官经营管理出众而著称，高管们没有丰厚的报酬和奖励，其名字和面孔也不会出现在媒体的报道之中。这些企业的成功是体系性的，而不是凭借个人英雄主义。
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最具创造性的团队、实验室、团体和公司都代表一个小型社会，它会大力培育人与人之间的信任和尊重。它们的能量不是来自挑选优胜者，而是源自为每个人的成长、付出和联系提供广泛的支持。正如芬兰的教育致力于帮助每一个学生一样，有创造性的团队会找到与同事合作的勇气，而同事提供的则是慷慨的支持、挑战、洞察力和人际交往。不要紧盯着竞争性目标，它会让人的思维狭隘，限制想象力，并对工作充满恐惧，只有站得高，放宽眼界，并敢于探索时，人才会有创造力。
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[1] 论文被录用的作者有机会在学术会议上做报告。报告一般分两种，一是口头报告，需要制作PPT等，面对会场或分会场的参会者演讲，并回答问题；二是展示海报，不需要制作PPT，而是将论文简要内容打印好张贴在墙上或分发，也有采用挂板的形式，作者在边上对有兴趣的参会者做介绍和即时交流。
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[2] 察言观色测试（Reading the Mind in the Eyes）可用来测试心智理论（ToM）指标，具体做法是通过辨识眼神来推断某人的情绪，受试者需要读取36张眼睛的特写照片，并从4个形容词中选择一个自己认为最恰当的用以描述每双眼睛所表达的情感。
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TED竞争心理学：如何在巨头拼杀中生存 第三部分 赢家通吃：事实果真如此吗
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