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更大、更强、更贪婪
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规模之所以重要，是因为它不可战胜。组织希望通过做大挤掉它们的竞争对手，得以在一个所谓的自由市场上驰骋而不受惩罚。至少，他们认为规模可以博得尊重。这种期望成为许多企业进行并购的基础，而实际上50%到80%的此类交易以失败告终。
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1995年，约翰·布朗（John Browne）成为英国石油公司的首席执行官，他认为：“作为一家大公司，我们可以比小公司打出更多的油井，因此，我们的经验更丰富，能学到更多的东西。我们越大，可以利用的知识和经验就越多，能将同样的事情做得更好。因此，在此基础上，规模和经营范围看起来成了很有价值的优点。
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“但不止如此。我们认为产油国的政府越来越倾向于与很大和很有影响力的石油公司合作。他们想看到一个数字庞大的资产负债表、全球政治影响力、技术实力，他们想确定你能存在很长时间。”
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本着把英国石油公司转变成“超级巨头”的目的，布朗开始四处收购，1996年尝试购买美孚石油公司（Mobil），以失败告终，1998年成功购买美国石油公司（Amoco），1999年购买大西洋富田公司（Atlantic Richfield），2000年购买嘉实多（Castrol）。这些交易额大价高，为布朗赢得了大量上头版头条的机会，律师则大赚律师费，也为英国石油公司带来了巨额债务。不可避免的是，紧接着这些交易的就是全线残酷地削减成本。收购美国石油公司之后，新合并的公司要求：无论每家企业的情况如何，所有炼油厂一律削减25%的固定现金成本。成本削减会在此后3年里持续进行。据说一切都要削减，直至所用铅笔的数量。
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2005年，英国石油公司得克萨斯炼油厂发生意外，造成15人死亡，180多人受伤。这是美国20年来最严重的工厂灾难之一。当美国化学安全和危害调查委员会前来调研事故时，削减成本被认定为罪魁祸首。
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委员会写道：“削减成本，再加20世纪90年代美国石油公司（1998年与英国石油公司合并）没有投资，英国石油公司也没有投入，导致得克萨斯城炼油厂很容易就会引发灾难。”英国石油公司确定了预算削减的目标：1999年削减25%，2005年削减另外25%，即使炼油厂的基础设施和工艺装备大部分失修也在所不惜。此外，操作员培训及人员配备也被缩减了。
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一年后，英国石油公司又一次发生了大型工业事故，这次是在阿拉斯加的普拉德霍湾，其输油管道泄漏了212252加仑的石油，污染了脆弱的苔原环境，这是北坡油田有史以来最严重的漏油事件。漏油持续了5天才被发现，经分析，发现管道没有得到很好的维护和检查。2010年，削减成本又一次与历史上最大规模的海上溢油关联起来，英国石油公司在墨西哥湾的深水地平线钻井平台漏油。
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“不管是否有意为之，英国石油公司、哈利伯顿公司和越洋钻探公司做出的很多决定显然为这些公司省下了大量的时间（和金钱），但增加了油井泄漏的风险。”
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在我第一次写有关英国石油公司削减成本和得克萨斯炼油厂的故事时[2]，我想知道在事故发生后该公司是否改变了看法。我开始审慎地协商，争取能与首席执行官托尼·海沃德（Tony Hayward）见面。我得到的消息是，在布朗的领导下，英国石油公司一团糟，但现在，经过多年的反思、讨论和辩论，公司进行了彻底的重组，并且变得井井有条了。但就在几天后，深水地平线钻井平台爆炸，从此我再也没有收到过该公司的信件。英国石油公司的复杂性使得它难以自我修复，公司内部的许多人已经将这种复杂性视为一种竞争优势和战略防御措施。
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因为英国石油公司更大，约翰·布朗便以为它会更强。就在深水地平线钻井平台爆炸前，他在自己的自传《超越商海》（Beyond Business）中庆祝自己创建了一个超级巨头：“英国石油公司和美国石油公司现在是更大、更强的企业。它会稳健地将其活动削减至基本所需，实现瘦身、简政，实现远超所承诺的规模经济。”甚至在得克萨斯及普拉德霍湾事故之后，布朗仍然看不到削减成本危及了人的生命和环境。他对规模的欣赏是过分简单的和不完整的，忽视了其基本的必然结果：飞得越高，摔得越重。规模大小对于公司的作用恰如权力对于个人的作用：提供一种安全感，从而也变得更加危险。“大而不倒”的感觉其实是一个陷阱。
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然而，通过并购追求规模仍然大行其道。2013年的序幕又被几项并购拉开：美国航空与全美航空合并，嘉能可与斯特拉塔合并，伯克希尔哈撒韦购买了卡夫食品公司，自由全球公司购买了维珍传媒，微软收购了诺基亚的手机业务。财经媒体欢呼雀跃，美好时光回来了。从来没有人在意研究表明这种交易与自恋的首席执行官相关联，从来没有人在意数字表明这种交易很少能够创造价值。一旦并购强势回归，没有哪位首席执行官想落在别人后面。亨氏食品公司的一位顾问狂喜道：“跟成功孕育成功的方式一样，交易滋生了更多的交易。”他补充的一句话可能更准确：“……失败孕育着失败。”
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很多企业的并购活动都被装扮成了战略活动，但其追求的无非就是规模，为规模而规模。毕竟，一家价值300亿美元的公司，处于保持15%增长率的压力下，很容易想到的就是收购企业，而不是从零开始创立企业。规模的诱惑力必然与地位密切关联。正如最大的房子、最大的汽车、最大的银行存款余额表示社会啄序的等级一样，此类公司的首席执行官一定十分关心他们在行业中的啄序。这正是财富100强、500强、1000强和富时指数公司（FTSE）排名的全部意义所在。公司越大，其首席执行官要求的身份地位就越高。约翰·布朗现在已是布朗勋爵，直至今天，在很多圈子里，他仍然因为将小石油公司发展成了一个超级巨头而受到尊重和钦佩。虽然在发展过程中造成了严重的事故和大量的死亡，但他创建的庞大规模将这一切都遮蔽了。
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亚当·斯密（Adam Smith）认为对规模大小和支配地位的追求是不可避免的，这正是他担心股份制公司增长的原因之一。如果对公司的大小不加限制，难道它不会寻求控制市场吗？每家公司难道不会迫切地希望成为垄断者？当然，这就是《反托拉斯法》出台的原因。但斯密没有预见到的是，这些本能也可能会压垮公司的自制力。
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当问及大型制药公司为什么制造不出重要的新药时，内部僵化被当成了怀疑对象。买下竞争对手和新创企业，像英国石油公司一样重组和削减成本，这已经成为时尚。但这并不能促进新药的开发。一个更重要、更悲哀的事实是，每一次交易都给员工留下了心理创伤和恐惧感，因为他们无时无刻不处于裁员和重组的威胁之中。
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“每次重组，都会有几年的生产率下降，”一位内部人士向我透露，“兼并、收购、重组是气泡，带走了热量，很长时间你才能让系统热起来，重新恢复功能。同时，每个人都在东奔西跑，不知道为什么，现在我们更大了，我们的生产却没有增多！”
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兼并和收购引致的不安全感加剧了自相残杀式的竞争行为。每个人都变得求胜心切，甚至首席执行官也以争强好胜为己任。
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在描述2000年至2008年苏格兰皇家银行首席执行官弗雷德·古德温（Fred Goodwin）时，马尔科姆·伍兹（Malcolm Woods）告诉我：“弗雷德不得不赢，他总是不得不赢。他欺凌他的直接下属，他们再去欺凌别人。每次冲突他都必须得赢，无论大小。他必须得占据支配地位。苏格兰皇家银行有很强的欺凌文化。这家银行的一切都是竞争。”
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在近20年的金融服务中，伍兹从未遇到像苏格兰皇家银行这样冷酷无情的竞争文化，他现在该银行担任人力资源高级经理。他告诉我：这种文化是自上而下的。正如古德温想要欺负他身边的每一个人一样，他要设法建立一家能欺凌市场的银行，最终还要欺负各国政府。
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2000年，作为副总裁，古德温发起了一次恶意收购，欲收购其规模是自家银行3倍大的国民西敏寺银行（NatWest），其报价为210亿英镑（约350亿美元），这笔交易成为英国银行史上最大的收购。一家较小的苏格兰银行收购一家很大又很老的英国银行，这让古德温赢得了上头条新闻的机会，获得了最佳银行首席执行官和年度全球杰出企业家等称号，并赢得了苏格兰皇家银行的最高职位。哈佛商学院给其充分的礼遇，决定委派尼汀·诺利亚（Nitin Nohria）对其进行案例研究（诺利亚现为该校的教务长），并称赞苏格兰皇家银行为“收购大师”。古德温自己也陶醉于他的绰号“剪刀手弗雷德”——因其裁员18000人而获此名。
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既然苏格兰皇家银行实力大增，古德温便决定继续狂买乱购。尽管他对金融业一知半解，而且没有投资银行、保险、火车或汽车业的经验，但他购买了爱尔兰第一主动银行（First Active）、丘吉尔保险、迪克森电机、天使列车和美国投资经营商。2004年他还获得了爵士头衔，当然，他“不得不”拥有一个用石头和玻璃堆砌起来的几英亩大的“世界总部”。就像欺凌之前和之后的企业领导者一样，古德温为他的大银行带来了巨大的波动。
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在其2003年的论文中（2005年修订过），诺利亚写道：“古德温认为苏格兰皇家银行有很多发展的选择……他认为整个组织已经为迎接这一挑战做好了准备。”在苏格兰皇家银行工作的每个人都读了哈佛商学院的案例研究，一些人信以为真。为了说到做到，古德温支付83亿英镑收购美国的渣打第一银行（Charter One）。但尖锐的批评声开始盖过赞同的喝彩声。
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英国佳活宾信（Kleinwort Benson）私人投资银行的詹姆斯·伊登（James Eden）表示质疑：“我们的一些投资者认为弗雷德妄自尊大，他更在乎规模，而不是股东利益。”
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“哦，是的，”马尔科姆·伍兹笑着说，“在银行内部，大家都在讨论最大的银行要卖了。你无法用任何其他方式来解释一些交易。”对规模的贪求驱动着银行的战略，没有其他的理由。
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“我们了解火车吗？了解汽车公司多少呢？”约翰·贝里（John Berry）怀疑地问，一旦交易达成，通常领导一体化项目就会落在他的肩上，目的是确保所有的系统整合在一起。但是，彼此没有战略协调性，也很少有尽职调查，这使得他的工作愈加困难。
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