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什么样的人拥有公司
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规模大的企业更需要洞察力，即了解“正在发生什么”的能力。金融机构领导者的身边围绕的都是些溜须拍马之徒。沉默的大多数加剧了管理层级的陡峭程度，而在大型组织中，情况则更糟，因为即使有人敢于说话，他们也常被淹没在众人之中。机构越大，这种洞察力的问题就越极端，正如许多首席执行官告诉我的那样，极端到领导者只有依靠数字了。但这些数字虽然含有大量的信息，却也会反映某种危险的假象，它们似乎事无巨细，让人尽收眼底，但实际上它们所能传达的无非是一些简略的勾画。在大型金融机构中，每一个最重要的数字概括了数百甚至数千个数据点、方程式和假设，而它们本身则包含了更多的信息。信息传递的复杂性让企业领导者无法完全了解他们所看到的信息。
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如果企业能占据支配地位，它就能获得更有效的发展，这种观念再加上规模大小和主导地位的诱惑力，结果成了一个致命的嵌合体。超大型建筑物或教堂、石油公司或金融机构总是要付出代价的：艺术、道德、社会、环境或金融的功能失调。巨大无比必然引致成本，因为竞争的本能使得他们不失败就不会罢手。所以，要想停下来，他们必须失败。
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在解决这个系统性的问题上，增加透明度的承诺不会取得什么大的进展。富国银行是美国较小但更保守的银行之一，在对其令人眼花缭乱的、法医式的分析中，弗兰克·帕特诺伊（Frank Partnoy）得出结论：“当今的银行比以往任何时候更大，也更不透明，他们现在做事的方式跟金融危机之前一模一样，继续我行我素。”银行的公共账户接受美国财务会计准则委员会的管理。唐·扬（Don Young）曾是该委员会的成员（2005—2008），现在他说：“在委员会任职之后，我不再相信银行的会计账目了。”
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帕特诺伊的能力远不只是能阅读资产负债表。在华尔街工作多年之后，他不无厌恶地离开了这个是非之地，并写了一本诚实得让人吃惊（但有趣）的书——《诚信的背后》（FIASCO），讲述了他耳闻与亲历的疯狂。安然倒闭后，他作为专家证人在参议院作证。从2005年美联储前主席格林斯潘放松管制时，他就想方设法加以提醒，因为格林斯潘主张的背后存在着思想的盲区。现在，作为一名法学与金融学教授，帕特诺伊致力于破除金融业的花言巧语，让人们认清现实。
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帕特诺伊把富国银行的风险水平比作但丁（Dante）描述的地狱层级，他认为每个阶段都充满了风险和模糊不清。2011年，富国银行实现收入810亿美元，利润160亿美元。但它也拥有2.8万亿的金融衍生品和1.5万亿的实体投资，但这些并没有体现在其资产负债表中。“如果披露这些数字，富国这个看起来单纯的银行也会有麻烦，”帕特诺伊总结道，“在每家主要银行的财务报表中，这些问题不是部分存在，就是全部存在，很多银行更差。”
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首席执行官也无法相信这些财务报表。摩根士丹利的杰米·戴蒙（Jamie Dimon）是公认的最聪明和最可信赖的银行首席执行官之一，但在2012年，却被60亿美元的损失打了个措手不及。苏格兰皇家银行的规模与摩根大通大致相同，但其首席执行官的经验远没有那么丰富。英国政府发现必须挽救一家与国家的经济规模一样大的银行，在这种情况下，很难让人感觉舒服。
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为增长而增长，为规模而规模，在这种追求中，世界各地的金融机构加快了速度，加大了规模，以至于面对广泛存在的不当销售、利率操纵和欺诈，它们的领导者可以振振有词地承认并不知情。用贪婪的变态者精心谋划来解释金融危机可能有点吸引力，但是，更平淡和更切合实际的解释是，许多重要金融机构既难以管理，又缺乏管理。单纯为了“大”，就滋生了复杂和傲慢，据此，那些零售客户被当成了“浮游生物”，投资银行的客户被当成了“提线木偶”。在一个收入大过很多国家、能量超过许多政府的金融机构眼里，每个人都是渺小的。
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美国九家最大的银行控股的公司接近2万家，摩根大通有3391家分公司，高盛有3115家分公司，摩根士丹利有2884家分公司，美国银行有2019家分公司。难道就没有人认真地想过：什么人可以运营如此庞大的组织？或什么董事会能对它们实施认真而严苛的监督呢？要知道，这些银行的所有经营网点分布在40多个国家，监督管理、公司治理几乎成为空谈。世界各地的立法者纷纷呼吁银行必须分拆，这其中就有美国联邦存款保险公司前主席希拉·贝尔（Sheila Bair）、英国维克斯委员会（Vickers Commission）和芬兰政治家埃尔基·利卡宁（Erkki Liikanen），但这些大型机构拥有强大的力量，它们必定要恐吓改革派，阻碍变革，结果只能是雷声大雨点小。银行大过了政府，这让它们的权力也变得更大，从而让立法机关难以管制。
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“这是银行业的问题”——这种想法简单而且让人舒服，但这不是银行业的问题。它是一个规模大小的问题。无论是建筑企业，还是制药公司，竞争驱使着企业越来越大，这总会导致风险的集中。经济规模过大之后，结果适得其反，制造出更大的复杂性和非常多的内、外部摩擦，以至于再也没人知道如何使它们有效运转。权力自然形成集中，这意味着没有人能够干涉，也没有人可以帮忙。
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银行业危机演变成了经济危机，还有可能发展成民主危机，这应该让我们认识到金融机构因规模而引致的风险。我们应该知道没有什么组织能够大而不倒，但小的组织不容易失败。我们应该学会更明智地思考自身的增长，要意识到资产负债表的余额越大，或股票价格越来越高，不一定都是好事。
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保罗·珀塞尔（Paul Purcell）认为：“做大不会保护任何人。所有的‘大’都是在创造规模，这并不意味着‘好’。你需要做你擅长的事。意思是说，你为客户做了出色的工作并增加价值了吗？看看现在的汇丰银行和巴克莱银行。做大能帮助他们吗？你需要分拆这些金融机构。”
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珀塞尔不是激进分子，但作为罗伯特·贝尔德（Robert W. Baird）公司的首席执行官，他的确知道自己在说什么。在金融行业服务了一辈子之后，他已经得出了与同龄人略有不同的结论。
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“整个模式受到了攻击，也应该受攻击。这些大型综合银行大到无法管理，这就是政府要介入的原因。他们总是说我们必须全球化，我们必须巨大无比。不，你不必如此。它起不到什么作用。”
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珀塞尔所在的公司设在威斯康星州的密尔沃基市，运行良好，远离华尔街的风暴。珀塞尔继续做着其他投资公司也在做的事情，但是没有模仿它们竞争的冲动。
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“现在的形势是，10%的最大机构拥有75%的资产。显然，这使得它们大到不能倒。即使最好的银行家杰米·戴蒙（Jamie Dimon）也不知道他的机构正在做什么。损失了60亿美元，你还不知道为什么？这就充分证明了即便是他也无法管理这些事情。”
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除了其首席执行官的心直口快之外，贝尔德公司还有一点与众不同，那就是：虽然看起来像其他金融机构一样，在美国、欧洲和亚洲开展投资银行、财富管理、资本市场、私募股权和资产管理业务，但该公司是由其雇员拥有的。珀塞尔说，这改变了它的优先事项、步伐、规模和文化。
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“我们模式的长处在于我们制定的每一个决策都是着眼于长期的。我们的视野至少要看到3至5年以后。从根本上讲，我们致力于以客户为导向，这是这里的一项基本原则。我们不做有违客户利益的交易，我们永远不会做那样的事情。”
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高盛这样的大型公司向其客户销售产品，同时却拿客户当赌注，从而为自己赢得了恶名声，与这样的公司形成对照的是，贝尔德及其员工股东明白客户是他们收入的唯一来源，因此，他们的利益是一致的。实际上，公司的运营类似于一种合伙制企业，就像许多华尔街公司在上市之前那样。
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珀塞尔对其企业以及企业所有权结构的强烈爱好受到他早期在基德尔·皮博迪（Kidder Peabody）公司那段职业生涯的很大影响。在珀塞尔入职时，那家公司已经由其雇员拥有了。在被卖给通用电气、成为上市公司的一部分之后，基德尔发生了急剧变化，开始冒险进行衍生品交易，导致其迅速走向毁灭。
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“我看到过这种可怕的公司建起来，也看到过它们垮台倒闭，所以，我的激情就来源于此。它激发了我，所以我认为员工所有制才是出路。你自己的钱每天都处于运转之中。今年我们将实现11%~12%的股本回报率，而大多数公司拼命才争取到6%。我们非常注重考核指标，并以此作为动力，因为我们非常关心生产力，因为我们想要让员工得到更好的回报。很多银行做大只是为了做大。我们不想做大，我们想要更强。仅仅有规模根本没有用。”
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比珀塞尔声明的原则更引人注目的是在整个组织内部的一致性。苏珊·贝尔厄姆尤（Sue Bellehumeu）离开牙科保健员的职业，跳槽来到贝尔德公司当一名前台接待员。她对自己身边所发生的事十分好奇，在没有受到男上司很多鼓励的情况下，通过自我教育和培训，她变成了一名理财顾问。
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对于贝尔厄姆尤来讲，组织沉默不是问题，她永远不会害怕提出问题或质疑产品的优点，因为该银行不卖自己的产品，不存在利益冲突。在贝尔德也没有人效仿雷曼兄弟每天在墙上张贴收入的做法。贝尔厄姆尤说，贝尔德想要的是“在任何情况下都要做对客户有利的事情”。
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贝尔厄姆尤是一位娇小的金发女郎，精力充沛，在谈及工作时充满激情，但她笑着说她从来不敢表达自己。
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“如果你是一位拥有者，你会关心更多，而不是只想着每个月带回家多少钱。我知道如果我有一个问题，就可以给保罗发一封电子邮件，在24小时内收到他的回复。我告诉人们这一点，可他们不相信我，但真的，这儿就是这样运作的！
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