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安德森的很多雇员认为他疯了，但他的顿悟为公司开启了一段新的里程。以前，安德森的公司是化石燃料的消耗大户，是大量废物的制造者，每年有数吨地毯废料被拉去垃圾填埋场。他决定自己的公司不再接受任何不可再生的东西。与史密斯菲尔德的丹尼斯·利里不同，安德森可以给“可持续性”下一个定义。
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安德森写道：“可持续性主要就是想办法满足我们今天的需要（不是欲望，是需要），而又不损害其他人满足他们明天所需的能力。”至于他自己的企业，他说得更简单，“不索取，不伤害。”
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他意识到，大多数的公司都是外部化的机器。传统的企业，当成本下降时，外部性就会强加于那些没有能力做出回应的人和地方。安德森决定必须做出改变。企业需要确定所有的成本，然后，它们必须发现或发明完全消除不利影响的方法，而不能只是抛给企业外部。
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与逐底竞争形成对照的是，安德森谈论的是“攀登‘可持续发展的高峰’”，以及鞭策每个人创建“公司，通过自己的行动向整个工业世界表明什么是可持续性，而且这种展示是全方位的，包含了所有的维度：人员、流程、产品、空间和利润”。“零排放”意味着公司的目标是在2020 年前消除所有对环境的消极影响。
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当时，安德森真的不知道实现他的梦想有这么难，但他从来没有动摇过。新的使命需要完全不同的思维，需要考虑公司对环境以及生活在其中的人所施加的全部影响。换言之，安德森发誓他将不再外部化任何东西。他说到做到。
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“不能犯错误。零排放很难，是一项艰难的工作。它不是‘月度计划’。谁也没有让我们做。实现可持续发展，不是源于任何竞争对手的压力。”
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安德森的动力不是追求低价带来的激情，而是来自一种决心，即他的公司要承担其经营引发的全部责任。他不想看到英特菲丝独立于社会，而想看到它与整个世界密切相连。在一个真实存在的自由市场中，每个人都能做到这一点。
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英特菲丝是一个市值10亿美元的上市公司，在110个国家开展经营。安德森知道，让如此规模的公司做出改变很难，不是设立可持续发展官职位或创建一个专门的团队就行了，企业中的每个人都必须参与其中，并做出贡献。他的使命引发了一场旋风式的创新，促使该公司发明了新流程和新技术。将门槛设高激发出了创造力，也迫使公司里的每个人成为合作者。正如安德森所描述的，在一个办公室政治激烈和部门壁垒森严的地方，没有“公司生态系统（从自然借来的术语），用合作取代对抗”，整个企业不可能转变。从公司在发展过程中学到的一切中，安德森发现了新的教训、想法和流程。他没有独吞自己的发现，而是与所有人共享，刺激安海斯·布希、百事可乐、谷歌、爱普生、丰田、拜耳和思科等公司设置了新的标准。毕竟，如果每个人停止外部化，并吸收其行为导致的全部成本，一个自由的市场才会成为真正的自由市场。
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英特菲丝成功的关键是“不将责任抛给外部，而是自己承担”的决心。该公司的化学家和工程师会分析所用的每一种原料，而不是一味地信任它们的供应商会消除有毒物质。他们开发出自己的化学筛选协议，而不是相信政府详细说明化学物质安全和副作用的清单。在每一个阶段，该公司都不放弃自己的责任，并设定自己的标准，而不是把责任转移给独立的供应商。安德森总结为：信任，但要核实。
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难道这不是要花一大笔钱吗？其实不会。它让企业更高效、更具创造性。安德森再三地反驳“危害人类和地球是一家成功企业必然要付出的代价”这一想法，并取得了成功。
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安德森写道：“对于企业来说，伤害我们拥有的唯一世界是更便宜的做法，也更具成本效益，但特别不合逻辑。可以确定，外部性是伪经济学。”
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他不断地证明自己并不是白日做梦：温室气体排放量减少了99%，用水量下降了74%。在欧洲，重金属的使用被完全淘汰。酷地毯（Cool Carpet）是该公司的一种特殊产品，自2003年以来，已售出8300万平方码（约6940万平方米），对全球温室效应“零”影响。它已经成为抢手的畅销产品。
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安德森对环境的做法虽然激进，但这不仅让他的企业更成功，更有影响力，也让英特菲丝的员工更加团结、更加富有奉献精神。
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他说：“它对组织凝聚力产生了深远的影响。共享的更高目的就是要做这样的事情。”
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英特菲丝的零排放充满了创造性：打破“划算不划算”的规则，发现或发明解决问题的新技术。公司创新越来越多，经验教训也越来越多，它愿意把这些教给所有想学的人。
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令人痛心的是，安德森于2011年8月8日因癌症去世，他未能看到他的公司登上“可持续发展峰”之巅。但英特菲丝继续挑战自我，要实现安德森的2020年目标，并向全世界证明外部性已经成为历史。安德森并没有想方设法战胜逐底竞争，他只是叫停了它。
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“投资真正可持续的未来，这个未来以新思维、新产品和新的利润为特征，这种新的商业模式会让我们度过经济低迷吗？”安德森写道，“我说‘会的’，我个人的投资可以为我作证。如果我们能做到，每个人都可以做到。如果每个人都可以，那所有人都可以。”
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虽然他的领导力有独特的激励作用，安德森却不是唯一大力驳斥“唯价格论”的企业领导者。在美国服饰公司（American Apparel），创始人多夫·查尼（Dov Charney）极力排斥“生产服装需要血汗工厂”这种思想。
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查尼坚持认为：“快销型的服装是粗糙和廉价的，需要其他人付出代价。它看上去很有吸引力，但根本就是赃物。1小时才给20美分，简直是奴役。”
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美国服饰公司自豪地标榜自己是“非血汗工厂”。该公司是美国最大的服装厂，位于洛杉矶的商业区，工人的工资接近最低工资的两倍。员工还享受公共交通和膳食补贴，享受廉价的健康保险，并可参加自行车出借计划。所有这一切旨在留住技术更好、更忠诚的工人，并更好地控制质量。
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“我相信走进公司的工人，我记住每个人的长相。我不会无情地追求低工资。4.99美元的比基尼并不存在，除非你压榨他们。我要专心做更好的产品！”
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查尼自称是“一个复杂的怪人”，他喜欢引发争论，喜欢突破约束。他希望消费者拒买血汗工厂的产品，他把廉价衣服比喻为他妈妈从不会让他吃的奥特斯班（Outspan）橙子[4]，因为它们象征着非正义的种族隔离。通过拒绝外包，查尼可以让大家参与企业之中、分享理念，并且“塑造一个不依赖剥削的可持续的商业模式”。
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但是，他反对血汗工厂不只是源于个人憎恶，或认为它们代表着奴隶制形式，他还认为逐底竞争是注定要失败的。他认为低工资不只是令人讨厌，也不会获得可持续发展。今天的低工资国家将成为明天的中产阶级社会，价格或早或晚也会上涨，但不追求价格更低，而是要更了解消费者真正想要什么，以及更聪明地将好产品做好，这才对企业的长期发展有利。对技术最熟练者施加压力，而不是削减技术最不熟练者的工资，会产生更大的创造性。
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查尼认为，把美国服饰公司塑造成“非血汗工厂”来推销，对消费者的影响甚微。但它证明了两点：时尚未必是廉价货，以及血汗工厂不是必需的。他用自己的公司表明企业不必进行逐底竞争，不必外包，而且不必破坏环境。
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在商店中，有一面墙上展示着色彩鲜艳的蝴蝶结，它表明了公司“创造性再利用”的战略：美国服饰公司将下脚料制成较小的物品，如背心、领带和帽边的缎带，而不是当成废品，或堆在地板上增加发生火灾的危险。他的工厂采用太阳能作动力，全部服装都由有机棉制成。查尼相信他的“双赢企业”理论，并下决心证明它是可行的。
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