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描述竞争的华丽辞藻和对胜利的诱人幻想妨碍了我们思考，让我们不去考虑有意义的进步是什么样的，或我们需要什么样的进步。竞争根本无法构建有效的政策。我们知道，任何国家的福祉取决于其他国家的稳定和福祉，但竞争性的措辞忽略了这种依赖关系，暗示生活在这个世界上的获胜者不会受到输家的影响。
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此外，竞争思维专注于GDP，从而遮蔽了我们的视线，让我们看不到那些迫切需要关注的其他问题。我们应该考虑可持续能源和食物来源，但GDP无法让人们关心这些问题。如同最近发生的那样，太阳能发电的成本开始大幅下跌，同时降低了对化石燃料的依赖，但它不应被视为负面影响。可持续技术的长期利益和采掘行业的短期利益之间复杂的权衡需要一种更复杂的思维方式，非输即赢这种思维是无法做到的。
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随着新技术不断地瓦解和淘汰整个行业，我们需要思考：面对越来越大的不平等，我们还能无视吗？正如杰伦·拉尼尔（Jaron Lanier）在《谁拥有未来》（Who Owns the Future?）中的雄辩一样，技术的进步将使得整个行业更容易和更廉价地实现自动化，从而使得越来越多的人找不到工作。同时，因为人口将持续增长，每隔12年增长10亿人，GDP将会上升。日益增长的人口面对的却是越来越少的就业前景，但只要我们用一种竞争的心态，两眼只盯着GDP，这些挑战就不会显现出来，而且得不到解决。
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我们只有认识到即使“取胜”的国家也必须与其他国家共存，才会看清楚“真正的挑战不是竞争”。有些国家常常是胜利者，比如英国，直到1880年左右，它才被美国超越。有些国家无法确认自己在世界中的位置，是最大还是最富有，是最有进取心还是最有威胁，它们确实会寻求身份认同的替代方式。就像兄弟姐妹一样，他们必须找到适合自己的位置，而且如果他们想要有所成就的话，还要学会和别人融洽相处。事实证明，合作与协作的挑战可能要求更高，也更微妙。
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戴维·斯基林（David Skilling）认为，小国往往能够更好地解决这些问题，因为它们不得不解决。由于缺乏美国或中国那种绝对的经济主导地位，它们无法从自己真正的经济规模中产生舒适感或安全感。他认为，芬兰、瑞士、新加坡和北欧国家表现得更明显、更警觉。
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斯基林告诉我：“小国是没有多少犯错余地的。一次小小的失策，天就会塌了。如果你是像美国一样的大国，瘦死的骆驼比马大，规模起到了保护作用。但小国享受不了这种奢侈，即便你愿意也做不到。这就使得政策的制定更加如履薄冰。”
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斯基林是新西兰人，瘦高个，很有自信。他的国家有双重劣势：既小又偏僻。近年来他在新加坡待了很长时间，建议这个小国家的决策者要尽可能多地利用其小块陆地和人口。他发现世界各地的小国家有相似性，这些国家因规模较小反而兴旺发达。
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“他们知道自己不是最有发言权的那个人。”斯基林说，“因此，他们必须是盟友、合作伙伴和合作者。他们对自己的重要性不存幻想，所以他们不得不与其他国家、地区和国际组织培养关系，比如东南亚国家联盟（ASEAN）或世界贸易组织（WTO）。它们投入大量的时间和精力使这些机构对自己有利。”
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因此，像美国这种大国，最大的创造性很可能出现在州的层面上。毕竟，只有在此层面，才会快速通过最棘手的枪支管理法，采取最有力的措施减少碳排放和能源消耗。
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“在美国，你不可能从整体上看到这一点，但在个别的州和某些城市，你会看到它的存在。”斯基林说，“正是在这一层面，而不是在联邦层面，你才会看到真正的首创精神和互相协作的能力。”
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斯基林把小国经济和大国经济之间的形势看成是类似于克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）说的那种“创新者窘境”。在他的经典商业书籍《创新者的窘境》中，克里斯坦森认为，像柯达这样的大公司没有对数码摄影这样的颠覆性技术做出响应，因为当它第一次出现在市场时，这些技术还只是一个微不足道的挑战，似乎不值得做出战略响应。等到挑战赫然耸现时，再想改变为时已晚，而且代价巨大。像迈思得家居清洁用品（Method Home Care）这样的小公司可能会挑战宝洁这样的龙头老大，因为敏捷和创造性是它立足的法宝。以此类推，小国必须聪明，深谋远虑，因为它们的经济规模无法承受动荡。如果举一个例子的话，挪威就是这种有远见的国家，尽管坐拥巨大的石油储备，但其99%的电力却是来自水力发电，很明显，不是因为它必须这样做，而是因为小国要学会展望未来，知道单纯的规模或市场影响力不会为它们提供保护。
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“小国家对最佳实践和快速学习有着深刻的理解。它们一直在观察和寻找新的想法，一有可能就会加以吸收。新加坡是一个小国，却不断地寻求教育、医疗保健和技术的创新。当然，因其规模小，也容易引进。但是，要想因小而受益的话，你必须更多地参与到外部世界当中。”
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斯基林说：当你看到很多人持有护照或操着他国语言时，你就能明白这一点。在世界一体化这方面，没有比出口表现得更明显了。
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“美国出口的GDP占比在15%左右，但小国的平均水平则达到了55%。”斯基林说，“英国做得相当不错，但仍在20%以内，远远低于挪威和丹麦。所以这些国家高度依赖它们与周边所有经济体的关系。世界不可能因为它们而一分为二。所以，必须从两方面下手：它们更能感受到周边国家的压力，知道自己必须培养内在的能力，以便成为优秀的合作者，这也让它们变得灵活。”
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但美国一直追求领先，而且在最近的100年里，这也是它被世界公认的地位。没有哪个政客想站出来指出：经济排行榜的下跌可能是历史或地理的必然，实质上，完全没有那么大的意义。最近美国地缘政治学界将这解释为“生存危机”，即美国要缓慢而痛苦地把自己调整为一个新角色，并且培养和学习应对世界新方向所需的技能和语言。美国人不习惯行动上相互依赖、适应其他人的需求，而习惯了特立独行。
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基因属于谁
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“人类基因组计划必须国际化，”约翰·萨尔斯顿（John Sulston）告诉我，“每个人都想做贡献，这就是一个充分理由。大家都知道，一个大型公共项目是克服知识产权问题的最好办法，这是一个好理由；有些人不想美国大获全胜、大小通吃，这是一个不太充分的理由。但无论你有什么理由，这都是不容易做到的，没有人看到它有多么艰难。”
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萨尔斯顿态度谦让，具有绅士风度，不爱得罪人。他为一种蠕虫（秀丽线虫）的基因组测序，因而受到尊重，也因此被授予诺贝尔奖。但最让他出名的是他在人类基因组计划中起到的作用。
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据琳达·帕特里奇（Linda Partridge）所说：“他是那种典型的无私、有道德的科学家，他在项目上所做的工作完全是利他的。因此，他的工作极其困难，付出了大量的劳动，对于一个科学家来说，有点得不偿失。从这个意义上讲，科学不是问题，问题在于让所有人一起工作。”
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萨尔斯顿态度和蔼，毛发浓重，平易近人，兴趣广泛，朋友众多，他给人的印象相当快乐，热爱自己的工作。他没有宏大的人生计划，没有有意识的野心，只是对能够发现的东西有无尽的好奇。在他的自传中，萨尔斯顿明确表示他从来没有想过当机构管理者或政治家，只是因为人类基因组测序计划需要一个家、一位领袖和筹资人，这项工作就落在了他的肩上。结果证明，萨尔斯顿在这些方面都有天赋。他能激励别人创作出优秀作品，也相当有耐心、周到，并且不爱发火（虽然并不总是如此）。
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人类基因组计划始于1990年，它是一个合作项目，合作一方是美国国立卫生研究院资助的美国科学家，另一方是由萨尔斯顿领导的国际财团，这个财团由医学研究委员会和世界上最大的医疗慈善机构惠康基金会（Wellcome Foundation）提供资助。首要目标是绘制整个人类基因组的染色体图谱，但大多数科学家比较喜欢以宽松的合作方式来做这件事，利用世界各地的团队提供数据，而不是由一个人单独策划的“大科学”计划。虽然个性经常是火星碰地球，方法论的冲突也非常普遍，但国际团队的成员团结在一起，坚信所有的数据一旦产生就要尽快发布和共享。有时这会让该计划显得混乱或缓慢，但它也提供了衡量标准和多样性。
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1994年，萨尔斯顿收到他的合作者鲍勃·沃特斯顿（Bob Waterston）的电子邮件，邮件的主题词为“不适当的建议”，沃特斯顿提议共同推动于2001年完成整个基因组计划。该计划野心勃勃，尤其是因为它要为所有的基因测序，包括所谓的“垃圾DNA”。萨尔斯顿认为它很重要（事实证明的确如此），但这需要大约30亿美元。没有哪个组织甚至哪个国家能负担得起这笔资金，该计划只能借助于国际资金才能生存。当萨尔斯顿成功筹集到大量英国资金时，美国不得不参加。
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1998年，危机来了：同行科学家克雷格·文特尔（Craig Venter）有一家利用商业性资金组建的企业，最终命名为赛莱拉（Celera），他宣布这家企业可以更好、更快地测序人类基因组，并且无须公共部门掏腰包。文特尔的方法与人类基因组计划提出的方法不完全相同，但他辩称自己的方法足够好。媒体喜欢的那种竞争舞台悄然搭建起来。人类基因组计划被描绘成老派、庸俗、学术和不切实际的项目，而赛莱拉被定位为青春、傲慢、无情和实际的暴发户。这一切都发生在互联网泡沫白热化之时，大大助长了它的戏剧性。在这种情况下，萨尔斯顿扮演了一位守旧的歌利亚，而文特尔则成了好斗的大卫。[5]
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文特尔吸引的都是有想法的投资者，他们希望能够拿到数千个基因专利，并创建一家企业，向研究人员和药品开发者出租数据。赛莱拉有点类似于微软：操作系统堪比基因研究，没有了它，一切研究都无从谈起。萨尔斯顿认为，基因是一种发现，而不是一项发明，根本不能申请专利，为了获得遗传信息而缴费会减慢后续研究的速度，并加大所有研究的成本。此外，如果不同的公司“拥有”不同的基因，研究变成了诸侯割据，就难以将知识、深刻见解和研究结合在一起。法律对此的规定不太清晰，因为该领域实在是太新了。利害攸关的不只是一个巨大的知识库应由私人拥有还是公众共享的问题（这相当重要），而是大型的、分散各地的国际合作是否能够证明比占主导地位（甚至专横）的个人更有效。
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“只有一个人类基因组，一个基本的人类参照基因组，”萨尔斯顿反思道，“为什么要竞争？简直疯了！它不只是完成这项工作那样简单，应该汇集资源。组织这个团队非常困难，我们都知道这一点。问题在于它不仅涉及科学、心理，还涉及所有权，我们想让所有人同舟共济、共享数据。它成了一场比赛，岂不知只有一件事情是重要的，这就是数据发布的问题。”
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