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弗里德采访的那些人所道出的都是富有创造性的人所了然的事情。比如，卡夫卡在工作的时候是不允许任何人接近的，即使是他深爱的未婚妻也不行：
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你曾经说你想在我写作的时候坐在我旁边。听着，那样的话，我一个字也写不了。写作意味着自我剖析，最大限度地自我启发和服膺，在这个过程中，对于一个人来说，一旦被牵引到别人的世界里，就会深感自我迷失，因此，只要他还沉浸在思想中，他就会蜷缩在自己的世界里……这也就是为什么一个人写作的时候，会觉得孤单永远不能填满自己的心，身旁的静谧永远不能满足自己的灵魂，连夜都不再是夜。
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即使是人们普遍认为性格开朗的西奥多·盖泽尔（即“苏斯博士”），也会躲在他的私人工作室里度过大部分的工作时间，他工作室的墙上贴满了各式各样的草图和工程图，而值得一提的是，他的工作室位于他加利福尼亚州拉霍亚的钟楼房里。盖泽尔在他幽默诙谐的表述方式之下，其实是个安静的人。他很少会到公共场合去见自己年轻的读者，他担心孩子们所期待的是一个快乐、坦率的“戴帽子的猫”似的人物，见到他之后，要是发现他是个羞涩的人，他们会觉得很失望。“在人群里，‘孩子们’会让我害怕。”他坦言。
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如果说个人空间是创造力的关键所在，那么自由就来自“同侪压力”了。想想看传奇广告人亚历克斯·奥斯本的故事。如今“奥斯本”这个名字已经不能震慑人心了，但在20世纪上半叶，他可是被同辈所铭记的、具有传奇色彩的文艺复兴式的人物。奥斯本是天联广告公司（BBDO）的合伙创始人，然而成就奥斯本的却是写作，他的作家生涯是从1938年的一天开始的。一位杂志编辑邀请他共进午餐时，询问他的爱好是什么。
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“天马行空。”奥斯本回答道。
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“奥斯本先生，”编辑说道，“那样的话，你应该写本书。这件事可是这些年来一直等着你去做的，没有什么事情比它更重要了。你必须得在这件事情上花一点时间和精力，这是完全值得的。”
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然后，奥斯本果然就这样做了。20世纪四五十年代，他写作了数本书，而事实上，每解决一个问题他就更有能力成为天联广告公司的首席领导：他的员工所缺乏的正是创造性。奥斯本坚信他们有很好的想法，可出于担心同事之间的品评而迟迟不敢分享这些想法。
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对于奥斯本来说，解决方式并不是让他的员工们独立工作，而是在团队工作中消除这些对批判的恐惧。他发明了“头脑风暴”这个概念，就是团队成员之间在一个没有对错评判的气氛中交换意见。头脑风暴有4条原则：
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1. 庭外判决原则。
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2.畅所欲言，自由发言，想法越荒诞越好。
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3.数量为上，想法越多越好。
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4.结合他人的想法拓展思路。
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奥斯本深信那些小组——只要从社会评判的桎梏中解脱出来——就会比那些工作中的独行侠创造出更多更优秀的想法，还能大胆主张自己最中意的方式。“集思广益所产生的定量结果毋庸置疑。”他写道，“一个小组为家电促销想出了45种方法，为善款募捐总结了56条建议，为增加毛毯销量提供了124种想法。无独有偶，15个小组同时针对一个问题进行了集体探讨，结果得出了800多种想法。”
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奥斯本的理论产生了巨大的影响，许多企业的领导者开始欣然实行这种头脑风暴策略。如今，投身于美国公司的员工经常与同事们置身于摆满了白板、标记的房间里，听一位精力充沛的主持人鼓励大家积极融入其中，这实在是太平常的事情。
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奥斯本这个突破性的理念也存在一个弊端：集体思维模式并非总是有效。1963年，人们进行了第一项证明这个弊端的研究。美国明尼苏达大学的著名心理学教授马文·邓尼特组织了48位科学家和48位广告业高管（这些人都是3M公司男性雇员），并且要求他们分别参加到独立的思考和团队的头脑风暴中。邓尼特深信那些高管会在集体项目中获益，他只是不清楚那些研究型科学家，或那些他认为更内向的人，会不会从团队工作中获益。
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邓尼特将两组男子分别分成12个小组，每组4人。每个小组会就一个特定的问题来进行讨论，例如：如果出生时长了六指会带来什么样的困难或优势。而每个小组中的每个人也会有一个类似的问题要解决。邓尼特和他的研究小组统计了所有的想法，将那些小组讨论所得的想法同个人的主意进行对比。为了实现对照组的统一化，邓尼特将个人的想法同小组中其他三人的想法汇集起来，就像这些主意是他们在一个“正常”讨论的四人小组所得的一样。研究者还对这些想法的质量进行测定，将这些想法以“可能性衡量”编码，最不可能的想法为0，最有可能的为4。
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结果显而易见。24个小组中有23个组别显示，成员独立工作时会比小组协作得出更多的想法。同时，他们在独立作业中所得出的想法，在质量上等同于或高于小组作业共同得出的想法。而那些广告业高管在小组项目中并不比那些假想的内向科学家们做得好。
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此后的40多年间，研究者对这一问题的研究结果极为相似。研究表明，随着小组规模的扩大，人们的表现越来越糟糕：同6人小组相比，9人小组得出的想法明显数量少而且质量差，而6人小组和4人小组相比也相去甚远。组织心理学家阿德里安·弗恩海姆在研究报告中写道：“科学论证商业界的人士必然在疯狂使用头脑风暴式的小组学习。如果你的员工才华横溢并且积极进取，那你就应该在创造性和效率为上的任务中，鼓励他们独立工作。”
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唯一的特例就是网络上的头脑风暴。研究显示，网络上的集体讨论，只要组织有序就会优于独立思考；研究还表明，参与讨论的小组成员越多，小组表现就越好。在学术研究中也是如此——身处不同地区的教授们通过在线讨论，往往会比个人或面对面的合作研究能得出更有影响的结论。
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我们不必对此感到惊讶，正如我们所提到的，这正是在线合作带有的彼此间的好奇，在初期所引发的新集体思维。如果不是一次又一次在线头脑风暴的激荡，怎么会有Linux系统或是维基百科的出现呢？但是，也正是我们被网络上的合作所深深震撼，导致我们高估了所有的小组作业，让独立思考变成了牺牲品。我们所没有意识到的是，参与一次在线合作，实质上是孤独的一种狂欢形式。相反，我们认为这种在线合作的成功是会在面对面的世界里被复制的。
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事实上，多年的实践证明，即使头脑风暴并没有奏效，也依然在我们之间流行着。头脑风暴会议的参与者往往认为他们集体的成果要远远优于实际的情况，这也就解释了为什么这种形式会持续发热——小组头脑风暴着实会给人带来一种附属感。而另一个有价值的目标则是社会凝聚力，人们对社会凝聚力的理解是与创造力相对的。
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心理学家通常会为小组头脑风暴的失败提供三种解释。第一种解释为社会惰化（social loafing）：在一个小组中，有的人会对所有的工作袖手旁观，把所有的工作都丢给队友。第二种解释为产生式阻碍（production blocking）：小组中只有一位成员在滔滔不绝或者能迅速产生一种想法，而其他的小组成员则处于被动听取的位置。第三种解释则为评价焦虑（evaluation apprehension），所指的是对在同伴面前出丑的恐惧。
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奥斯本所提出的头脑风暴的规则是为了消除这种焦虑，然而研究发现，对于当众出丑的恐惧是一股极强的力量。比如，在1988~1989年赛季篮球联赛中，由于麻疹疫情严重，学校隔离了所有的学生，两支NCAA球队在没有一个观众的情况下打了11场比赛。两支球队在没有任何粉丝，甚至没有主场支持者让他们觉得紧张的情况下，都打得比往常精彩得多（高罚球命中率就能说明问题）。
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