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几年前，一家多层级市场营销公司请我帮他们改善对外沟通的形象问题。当时，我并不知道什么是“多层级市场营销公司”，于是上网查了一下。“哦，原来就是直销啊。”因此，我婉拒了这家公司的邀请。
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但他们一直追着我不放，不仅请我试用他们的产品（其实还不错），还向我解释他们的销售模式如何在现实世界中产生效果。
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出于对新知的适度渴求，以及对销售职业道德的坚守，我发现这家公司采用的销售模式相当值得玩味。在无须大规模投放广告和花费巨额营销开支的前提下，这种模式能有力地驱使顾客掏钱购买一个好产品。它既合法，又创新，听上去挺有趣。
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“好吧，”我终于软化下来，“但我们首先要做的就是把你们的销售模式重新用图像表现出来。”我为什么这么说？因为这家公司的人每次向我解释其销售模式的工作原理时，总是习惯画一座金字塔。这很难不让人联想到直销。
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某天，时间已近傍晚。整个下午，我一直在和那家公司的人用白板写写画画，讨论如何重构他们的销售模式。讨论结束后，我在驱车回家的路上将车调至自动驾驶模式，自己欣赏着沿途的橡树。就在这时，我的脑中突然冒出一个想法：“把金字塔倒过来！就成了一棵树！”
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金字塔结构的直销人人喊打。即便是一种合乎道德与法律规定的销售模式，一旦用金字塔结构加以表示，就难免给人“底部的人受压榨”之感。这样谁还愿意加入这样的销售模式？但话说回来，人人都喜欢树。有谁会不愿意向阳生长，最终成为最高树枝上最顶端的那片树叶？就这样，这家公司的形象问题迎刃而解。
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技巧3：反衬
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要是把已知可行的某样事物故意推向其对立面，将会发生什么？通常是灾难。但并非总是如此。如果你确实渴望找到一种脱颖而出的新方法，不妨尝试将白变成黑，把白昼变成黑夜，或把技术工具变成玩具。结果可能会让你大吃一惊。
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我的团队就曾有过一次这样的经历。通过向对方建议与其最初要求完全相反的解决方案，我们拿下了咨询业巨头麦肯锡公司的项目竞标。这场胜利就连我们自己也始料未及。这种方法带有一定风险，但有时恰好适用于销售创新性方案的场合。
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当时，麦肯锡公司向若干竞标公司发布了投标要求文件。竞标内容事关某项创新技术。麦肯锡公司的人对投标书的撰写方式设置了严格规定，并要求现场展示遵循结构化逻辑。
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我们之前很少参与麦肯锡公司的项目竞标，因此认定这次竞标铁定会失败。我们严格依照要求提交了参与竞标的书面材料，包括所有必须提供的技术细节、项目计划与可量化结果。但对于现场展示环节，我们大胆决定摒弃麦肯锡公司制定的条条框框。毕竟我们本来胜算就不大，所以输得起。
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现场展示前，我们用乐高积木搭建了一个概念模型。用乐高积木代替数据点的做法，不仅能帮助我们看到项目预期达到的最终效果，还能帮助工程师扭转关于建立数据库的传统观念。我们事先为处于不同搭造阶段的乐高积木拍下照片，再将现场展示内容围绕这些照片进行编排。
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用乐高积木展现“内联网”的概念
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当我们现场展示这些乐高积木图时，麦肯锡公司的人大吃一惊。经过片刻的震惊后，他们请我们多待一会儿，尽管此时已过了我们预定的时间。最终，我们赢得了这个项目。
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在麦肯锡公司看来，我们的现场展示正是一个典型的“黑天鹅”事件。由于他们以往见过的每一次现场展示都无一例外地遵守着既定的逻辑框架（正如他们自己的投标文件所要求的那样），因此他们从不预期看到框架以外的东西。然而，当一次突破框架的现场展示出现在他们眼前时，他们见识到了真正的创新。所幸在这个案例中，他们感谢这种破格展示帮他们带来了真正的问题解决方案。
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技巧4：放进盒中
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过去6年来，《商业模式新生代》（Business Model Generation）一直是商业战略领域的畅销书。事实证明，这本书的内容不仅富有创新性，就连其诞生本身也是一项创新。一方面，这本书最早由作者自出版。另一方面，根据传统商学院教授的观点，这本书所讲的甚至不是商业战略。除两位主创人员亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）与伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）外，还有200多人合力写就了这本书。它开辟了一种审视商业规划的全新视角，并在全球掀起了一场如何创造、使用并理解商业模式的思想革命。
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全书的精髓在于“商业模式画布”这一概念。“商业模式画布”是一种看似简单、实则内涵丰富的“棋盘”。它共有九大分区，各分区包含的内容实际上并不新颖：商业活动、顾客、成本、核心资源、渠道等。这些都是被讲授了几十年的基本商业概念。
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然而，“商业模式画布”的创新之处在于，两位主创人员将各个耳熟能详的分区概念成功组合成一个整体框架，并以可视化的方式向读者展示各分区之间的潜在关联。因此，这些基本商业概念第一次变得如此清晰。