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我的团队就曾有过一次这样的经历。通过向对方建议与其最初要求完全相反的解决方案，我们拿下了咨询业巨头麦肯锡公司的项目竞标。这场胜利就连我们自己也始料未及。这种方法带有一定风险，但有时恰好适用于销售创新性方案的场合。
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当时，麦肯锡公司向若干竞标公司发布了投标要求文件。竞标内容事关某项创新技术。麦肯锡公司的人对投标书的撰写方式设置了严格规定，并要求现场展示遵循结构化逻辑。
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我们之前很少参与麦肯锡公司的项目竞标，因此认定这次竞标铁定会失败。我们严格依照要求提交了参与竞标的书面材料，包括所有必须提供的技术细节、项目计划与可量化结果。但对于现场展示环节，我们大胆决定摒弃麦肯锡公司制定的条条框框。毕竟我们本来胜算就不大，所以输得起。
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现场展示前，我们用乐高积木搭建了一个概念模型。用乐高积木代替数据点的做法，不仅能帮助我们看到项目预期达到的最终效果，还能帮助工程师扭转关于建立数据库的传统观念。我们事先为处于不同搭造阶段的乐高积木拍下照片，再将现场展示内容围绕这些照片进行编排。
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用乐高积木展现“内联网”的概念
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当我们现场展示这些乐高积木图时，麦肯锡公司的人大吃一惊。经过片刻的震惊后，他们请我们多待一会儿，尽管此时已过了我们预定的时间。最终，我们赢得了这个项目。
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在麦肯锡公司看来，我们的现场展示正是一个典型的“黑天鹅”事件。由于他们以往见过的每一次现场展示都无一例外地遵守着既定的逻辑框架（正如他们自己的投标文件所要求的那样），因此他们从不预期看到框架以外的东西。然而，当一次突破框架的现场展示出现在他们眼前时，他们见识到了真正的创新。所幸在这个案例中，他们感谢这种破格展示帮他们带来了真正的问题解决方案。
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技巧4：放进盒中
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过去6年来，《商业模式新生代》（Business Model Generation）一直是商业战略领域的畅销书。事实证明，这本书的内容不仅富有创新性，就连其诞生本身也是一项创新。一方面，这本书最早由作者自出版。另一方面，根据传统商学院教授的观点，这本书所讲的甚至不是商业战略。除两位主创人员亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）与伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）外，还有200多人合力写就了这本书。它开辟了一种审视商业规划的全新视角，并在全球掀起了一场如何创造、使用并理解商业模式的思想革命。
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全书的精髓在于“商业模式画布”这一概念。“商业模式画布”是一种看似简单、实则内涵丰富的“棋盘”。它共有九大分区，各分区包含的内容实际上并不新颖：商业活动、顾客、成本、核心资源、渠道等。这些都是被讲授了几十年的基本商业概念。
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然而，“商业模式画布”的创新之处在于，两位主创人员将各个耳熟能详的分区概念成功组合成一个整体框架，并以可视化的方式向读者展示各分区之间的潜在关联。因此，这些基本商业概念第一次变得如此清晰。
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商业模式画布
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和元素周期表、DNA（脱氧核糖核酸）双螺旋结构、美国《宪法》等众多颠覆性框架一样，“商业模式画布”使人产生的下意识反应是“本来就该如此，不然还能怎样”。
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但它的确是限制条件反而引发自由创意的典型案例（稍后我们将详细介绍相关内容）。它启示我们，有意地将一切放进盒子里，事物之间总能因此出人意料地萌生新联系。
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当然，与此同时，某件事物可能遭到破坏。否则，“模式突破”便称不上“突破”了。
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技巧5：削减组件数量
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2007年1月9日，史蒂夫·乔布斯将iPhone介绍给世人。和苹果公司召开的每场产品发布会一样，那次发布会是一场精彩绝伦的舞台表演。舞台上布置了奇幻的道具，乔布斯穿着一身经典的休闲风衣服。总之，一切看似平常。倘若你现在回头观看乔布斯在那场产品发布会上发表的主题演讲，会发现其中许多环节经过了事先的精心编排。
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但当演讲进行到五分零七秒时，我才意识到本次产品发布会迎来了关键时刻，甚至不禁对乔布斯的举动惊呼：“天呐，你真有两下子！”对“智能”手机不那么智能的功能发表一番高谈阔论后，只见乔布斯突然展示了一张照片，上面是时下最尖端的四款机型。这些机型都有很多按钮。对此，苹果公司又有何妙招呢？
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接着，乔布斯向大家展示了他们的妙招：iPhone。它只有一个按钮。搞定。