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陈轩帮你提炼如下，这些是实践得来的宝贵经验和思考方法，值得反复体会。
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人才管理
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最重大的决策：管理者做出的所有决策中，人事决策最重要，它决定了组织的绩效状况；持续时间更长，影响更为深远，后果更难以消除；决定企业能否有效运转，决定了使命、价值观和目标的实现。招聘、挽留和培养人才，对竞争力至关重要。
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管理者如何选人？征询与此人共事过的上司或同事的意见。此人能力如何？有什么看法？在征询意见后，再做决定。通用电气的天才之处表现在它对继任CEO的选择上，每一位继任者似乎都跟自己的前任截然相反，而通用电气连续一个世纪的CEO，个个都拥有像韦尔奇那样的才干，而且个个都是公司内部选拔出来的。放眼整个世界，通用电气在人才遴选上的功力，是管理界当之无愧的典范。
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如何让员工富有成效地工作？通用电气的前任CEO弗兰德说过：“我想，独特的地方要归结为环境氛围：彼此尊重，在工作中尽量寻找乐趣。”首先，让员工热爱自己的工作（各种激励方式、加强关怀）；其次，通过分权，让员工具备管理者的态度和热情（让员工参与目标制定，让员工主导项目推进）。
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如何同员工建立正确的人际关系？首先，尊重每一位员工（发自内心的尊重和认同，注意在细节上是否表达出对员工的尊重和关爱）；其次 ，同员工保持距离（管理者拥有一项重要职责——人事决策，未来能让管理者在人事决策中维护公正的形象，必须同员工保持一定的距离）。
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禁忌：
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（1）不要过度在意员工的缺陷（每个人都有缺点，无法避免；过度关注缺陷会打击他们的积极性）；
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（2）不要带有偏见（对亲近的人给予优待，对新员工过于挑剔）；
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（3）不要重用公子哥类型的人物（他们不能给企业带来回报，容易对企业造成危害）。
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组织管理
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组织的目标是使平凡的人能做出不平凡的事。不平凡的原因有四个：专注于绩效，标准高；良好的结构；重视对未来的规划；人事决策公正。ABB的首席执行官巴涅维克，是一个类似韦尔奇的强势人物。他有个著名的30%原则：接管一家公司后，总部30%的员工要裁撤，30%分派到集团其他公司，30%转入独立的利润中心，只留10%保留原职。
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设计组织结构时应考虑的四大问题：组织应具备的各个部分；各部分之间的结合拆分；各部分的规模形式；各部分间的资源配置与相互关系。
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陈轩认为，组织管理的本质，还是集权和分权之间的拿捏。没有绝对的好坏，就看能否对当时的内外环境实现动态的适应。形成“精简的创业型组织”，是所有组织设计的目标。“精简”意味着内部协同成本低、人力成本低、动作快，“创业型”意味着有激情有活力。
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组织结构分为三大类：以工作和任务为中心的组织结构（职能制和任务小组制）、以成果为中心的组织结构（联邦分权制和模拟分权制）、以关系为中心的组织结构设计（系统结构）。
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没有强大的、运转正常的独立性组织，专制将是唯一的宿命。企业与团队中的自治制度非常重要：拥有自治的企业，民主，员工积极工作，企业绩效高；缺乏自治的企业，专制低效，员工排斥工作，企业绩效差。
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如何做到组织中的自治：在设计制度时避免独裁和专制；管理者要学会授权（授权能帮你集中精力在重大核心问题上。两大基础：信任下属、监督和对被授权者严格考核绩效）。
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高层与中层之间的权利分配问题。高层：企业的目标，面临的挑战和机遇；制定目标、战略以及企业的各项政策；中层：贯彻高层的决策，监督协调高层与基层之间的关系。
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企业发展的动力建立在公正的奖惩制度上。时刻保持公正。谨慎奖惩决策；注意奖惩要有针对性的目标；不要过多强调物质性的奖惩（只有大幅提高时才有用）。
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目标管理
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企业的唯一目的，就是创造顾客。顾客是企业生产和发展的基础，失去顾客，企业就失去了生产的条件。企业在清楚目的之后，才能建立正确而完备的目标体系，进行合理的目标管理。
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领导学研究的开创者本尼斯，曾对90位美国领导人做过一次著名的领导力研究。结果发现，这些人的共同特点是：“对当前混乱状态的控制能力。”由此他对领导力所下的定义是：“创造一个引人关注的愿景并将之转化为行动并逐渐付之于实现的能力。”本质上是在混乱中寻找到真正的目标的能力。
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企业为达到目的，必须具备两项基本的功能。即营销和创新。营销是企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求，同时获得利润。而创新是不断发现新顾客，从顾客购买行为的变化中发现机会，其本质也是动态的市场营销。
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使命——“我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？”它指引企业存在的目的和活动范围。愿景——“我们的企业将来应该是什么？”它指引企业未来的发展方向。管理者设定愿景的方式有三种：集成式（选同类）、凝练式（做提炼）、影响式（做圣人）。
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在明确企业的愿景、目标和使命后，进行目标管理。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准的现代化管理方法。要注意：企业中更多员工追求的不只是金钱，而是成就、兴趣、承担责任的机会和尊重、信任以及对努力的认同。
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