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◆从小处着手，不要好高骛远。不同文化背景和不同年龄段的人对下面这句箴言有很多种不同的版本：“千里之行，始于足下。”
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请学会把积极的结果看作迈向你的目标的步伐。最为有效的激励因子之一就是进展本身。而且，请将每一次挫折都视为一个能为更加广阔的使命创造出更好结果的机遇。
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格莱姆教授原以为创造了完美的障碍物，但是现在他发现自己无助地处在它的残酷掌握中。
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在帮助别人发展他们的技能时，尝试提问，而不只是告知。
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哈佛激励课 [:1701375931]
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哈佛激励课 第8章 应对反馈
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阿历克斯帮助凯特的信心免遭逐步的蚕食破坏。
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亚瑟王之剑项目现在开始进入第二个月了，一切进展顺利。整个小组已经明确了客户投诉问题的主要类型。凯特已经开始了和重要客户的逐轮会谈，以便于找到解决这些问题的办法。
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凯特看上去是担当此重任的理想组员。她外向、乐观，而且具有一种专注于手边事情的天生的激情。
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但在访谈开展一周以后，凯特来见阿历克斯。她的开场白是：“我想我再也干不下去了。”
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“这些访谈困难重重，给我非常大的压力。我觉得自己惹下的麻烦比解决的问题都要多。”阿历克斯很惊讶，让凯特详细说说访谈的事儿。
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“每次结束访谈的时候，我总是感觉真的好沮丧。我知道应该通过这些访谈来解决客户的问题。但是与此相反，最后我总是呆呆坐在那儿，无言以对客户不绝的悲叹。他们对待我应该更加尊重一些，但是最后他们只是说该走了，然后就结束会谈。而且在访谈的过程中我总是忘记询问正确的问题，尽管我已经提前把它们记了下来……”
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阿历克斯觉得自己已经清楚到底发生了些什么。不过，他还是让凯特接着说，与此同时，他记录下了一些要点。他知道在访谈方面凯特确实干得很不错，他早就看过凯特在会谈后做的记录。他甚至还接到过一位客户打来的致谢电话。这位客户感谢公司为安排这么一场专人拜访所做出的努力（尽管他忘记把这个电话的事情告诉凯特了，而且为此他恨不得给自己一脚）。
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凯特又继续滔滔不绝了5分钟，于是，阿历克斯终于还是打断了她：“凯特，首先，我想让你知道你在访谈方面干得很不错。”他解释道，她的会谈记录很有价值，而且他还提到了他从客户处接到的那通致谢电话。他知道凯特可能会认为他只是在试图安慰她而已。所以他用直观的方式把他所获得的反馈的积极一面证实给凯特看，而且他还十分明确地告诉凯特，他希望她继续进行这种访谈——既然她干得这么出色。
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接下去阿历克斯低头看着他刚刚匆匆记下一些要点的一小片纸。
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“关于你的访谈，只有一个问题，凯特。这个问题与访谈本身无关。问题出在你评价自己进行访谈的能力的方式上。在听取和评估来自你自己和他人的反馈时，你所选择的方式在逐渐蚕食和破坏你的自信，而不是帮助提高它。最终这变成了自相矛盾：你干得极棒，但你让自己确信自己干得很差劲。问题是，如果你不纠正它的话，这种自相矛盾最终会导致悲剧。”
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为了解释自己的话，阿历克斯画出了VICTORY环的草图：我们的自信心（以及由此而产生的进行进一步建设性行动的可能性）更多地取决于我们是如何诠释对我们所付出努力的反馈，而不是取决于这些结果本身，甚至也不是反馈本身。
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“但是你是怎样改变你诠释反馈的方式的？”凯特问道。
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“哦，首先，你需要确保你从‘外界环境’中真正地获得了足够的反馈或者信息。这听起来好像理所应当，但奇怪的是我们通常做不到这点。以你的客户访谈为例，你所应对的唯一一件事就是你的‘自我对话’，就是你告诉自己的那些东西。如果你忧心忡忡，你本可以问问我认为这些访谈进展得有多么出色。这样也许就可以提醒我把客户打来的那通致谢电话告诉你。”
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“好吧，阿历克斯。不过，假设我正在接受反馈——那么我怎样改变我应对反馈的方式呢？我想这才是你的主要建议吧。”
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阿历克斯继续说道：“你必须调整你的自我对话（如果有必要的话，你最好把你持续不断用在自己身上的那些词儿再给写下来），而且你还需要审视一下你的信念——就是你关于世界是怎样或者应该是怎样的模型。
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“让我给你举几个例子。当你开始描述你所面临的问题时，你用了12次‘应当’、6次‘必须’和4次‘总是’。
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