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跟大多数人的面试一样，我在麦肯锡的面试也遇到了一连串为测评分析才能而设计的脑筋急转弯。面试官问我：“美国每年制造多少个网球？”
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“我想这个问题有两种解决方法。”我回应道，“第一个方法是找到一个知情人或者一个行业组织来告诉你。”面试官点了点头，但他的眼神分明在说，他想听到另外一个答案。
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“还可以做一个基本的设想，然后做一些数学运算来找出答案。”
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面试官露出了灿烂的微笑，由此可见，他得到了他想得到的答案。
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“好吧，假设美国有2亿5 000万人。让我们假设最活跃的打网球的人年龄在10~30岁之间，那么，大体上说，他们就占了美国总人口的1/4。这样，我们就可以估算出，大约有6000多（六千多万）万名潜在的网球运动参与者。”
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现在，面试官变得兴奋起来了。我继续阐述我的逻辑游戏：根据完全没有依据的估计，对有多少人打网球、他们平均多久打一次、每次用多少个球，以及他们多久需要更换一个损坏或丢失的球等，我对这些数字做出了相应的运算。
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我得到了一些数据，也许错得离谱，因为每一步我都是在给依据某种程度上根本就是错误的假设。最终，我对面试官说：“这种数学对我来说并不困难，我正在为一个小女孩做家教，我们经常在一起练习心算。但是，如果你想知道这个问题的确切答案，那我得告诉你，我会打电话向一位知情人请教。”
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面试官笑得更灿烂了，并且表示，他已经从我们的互动，以及我的申请材料中得到了他所需要的信息。我的申请书里包括我的SAT得分，因为麦肯锡会依据这个分数对候选人做早期筛选。换句话说，如果给美国企业的建议是创造一个重视天赋多于其他任何品质的企业文化，那么，麦肯锡便是依此建议而为的一个范例。
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我刚一接受麦肯锡纽约公司的工作，就被告知第一个月我将在佛罗里达州克利尔沃特的一间豪华酒店里度过。在那里，我与几十名刚被公司雇用的人会合了。与我一样，大家都缺乏商业训练，但我们每个人都拥有一些亮丽的学历，比如，坐在我两边的，一位是物理学博士，一位是外科医生，而坐在我身后的，是两位律师。
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我们都对管理一无所知，也不熟悉任何产业，但这种情况即将被改变——在一个月之内，我们将完成一门叫作“迷你MBA”的速成课。既然我们都被鉴定为超快的学习者，那么，在很短的一段时间内成功地掌握大量的信息应该不成问题。
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在刚刚学到一些泛泛的关于现金流、收入与利润的区别，以及有关“私营企业”的一些粗浅的知识后，我们便被分配到世界各地的分公司，加入咨询顾问的团队，与客户企业匹配，帮客户解决各种问题。
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我很快了解到，麦肯锡公司的基本商业运作是很直白的。很多公司以每月很高的价格聘请麦肯锡团队为它们解决棘手的问题。在咨询“契约”结束前，我们需要完成一篇比客户公司内部人员所撰写的方案更具洞察力的报告。
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有一次，我们给一家市值数十亿美元的医疗产品集团写了一份大胆而广泛的建议方案，当我在整理这份报告的幻灯片摘要时，我突然意识到，连我自己都不知道自己在说些什么。也许团队中的资深顾问知道的会多一些，但团队中还有刚从大学毕业资历更浅的顾问，他们一定比我知道的更少。
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那么，这些公司为什么要付这么高的费用来雇用我们呢？理由之一是，我们的优势在于我们拥有未被公司内部政治所污染的旁观者的见解，我们也有根据假设和数据来解决商业难题的方法。不过我以为最主要的原因是也许这些公司的老总们认为，我们比公司的在职人员更聪明。雇用麦肯锡就意味着雇用了世界上“最优秀和最聪明的人”，仿佛最聪明的人也就一定是最好的。
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根据《人才之战》的阐述，那些卓越的公司会猛烈提拔最具天赋的员工、剔除最没天赋的员工。在这类公司中，工资上的巨大差距不但是正当的，而且是受追捧的。为什么会这样？因为激烈竞争、赢家通吃的环境能够鼓励并且留住那些最具天赋的员工，同时迫使缺少天赋的员工离职去寻找新的岗位。
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达夫·麦克唐纳是对麦肯锡做过深入研究的一位记者，他表示，对这种特定的商业哲学，更贴切的标题应该是向“常识宣战”。麦克唐纳指出，在麦肯锡报告中提及的为其策略背书的榜样公司，在那篇报告发表后的几年，业绩并不好。
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新闻工作者马尔康姆·格拉德威尔也批评了《人才之战》。他指出，安然（Enron）公司便是一个以麦肯锡所倡导的“天赋论”为管理手段的缩影。众所周知，安然的结局并不完美。作为世界上曾经最大的能源交易公司，安然连续6年被《财富》杂志评为美国最具创新力的公司。但是，在2001年底该企业申请破产时，事实终于明了，原来，该公司高额的利润只是其大规模和系统性账目造假的结果。安然垮台后，数千名无辜的员工失去了他们的工作、医疗保险，以及退休养老金。这成为当时美国历史上最大的企业破产案例。
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我们既不能把安然的崩塌怪罪于员工过度聪明，也不能怪罪其缺乏坚毅的品格。但是，格拉德威尔极具说服力地表示，安然员工需要证明自己比其他人都聪明，这种要求在不经意间促成了一种自恋的企业文化，在这种氛围中，大量员工一方面极其自命不凡，另一方面又有着深深的不安全感，因此他们需要不断地自我炫耀。这种文化怂恿了员工短期的表现，压抑了他们长期的学习与成长。
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安然破产后，类似的观点也出现在一部被贴切地命名为《房间中最聪明的人》（The Smartest Guys in the Room）的纪录片中。在安然最辉煌的时期，其首席执行官杰夫·斯基林曾是麦肯锡公司的咨询顾问，此人极具才智，但傲慢自负。斯基林为安然建立了一套表现评估系统，每年都会对员工进行评估，并且当场解雇业绩最低的那15%的员工。换句话说，不管你的实际表现水平如何，只要你和别人比起来更差，你就会被炒鱿鱼。在安然内部，这种做法被称为“排队定去留”（Rank–and–Yank）。斯基林认为，这是该公司最重要的策略之一；但最终，它可能也促成一个奖赏欺诈、有碍诚实的工作环境。
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天赋是个坏东西吗？我们都有同等的天赋吗？这两个问题的答案都是否定的。有能力很快地掌握一门技能显然是一件好事，而且，总有一些人会比另外一些人更强。
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既然如此，为什么说偏袒天才而非奋斗者是不好的呢？为什么我们不应该在孩子们只有七八岁的时候，就把他们分为极少一部分“有天资的”和绝大多数“天资平庸的”两类呢？那些所谓的“才能秀”究竟有何危害之处呢？
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在我看来，过分注重天赋之所以有害，最大的原因就是，当我们把关注之光都聚焦在天赋上时，我们就有可能将其他一切都忽略在了阴影里。我们在不经意间就会发出信号：其他的一些品质，如坚毅，并不像它们在现实中表现得那么重要。
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