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为什么果实是产品？你想把你的产品卖给用户，那么它一定是你最好的东西，是对用户有价值的东西，而一棵树最有价值的部分就是果实，它有营养。所以，果实是产品。
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为什么叶子是品牌？叶子非常多，很轻，还会经常散落，能飘很远。别人可能没看到你这棵大树，但是，看到叶子就知道了你是棵什么树，结什么果。所以，叶子是品牌。
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金老师的比喻，把企业治理的一系列概念说得活灵活现，一下子就让学员们对系统结构、战略、市场、产品、品牌有了更清晰、更深刻的理解。
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所以说，洞察本质的高手，都是打比方的高手。
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如何打好一个比方
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你可能会问：为什么洞察本质的高手，都会打比方？我们该如何掌握这种能力？
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“打比方”的能力，本质上是一个人洞察事物本质的能力。
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打好一个比方，要经过三个步骤：
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第一步，洞察复杂、陌生事物的本质；
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第二步，匹配到大家熟悉的事物；
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第三步，用熟悉的解释陌生的。
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可见，要想打好一个比方，你需要对两种事物都能洞悉本质，你不仅要知道这个陌生、复杂的事物的本质是什么，还要知道身边最熟悉的事物的本质是什么。
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金志国老师超强的洞察事物本质的能力，以及多年的青岛啤酒公司管理经验，让他对企业治理、管理的本质洞若观火，所以他才能把这些复杂、晦涩难懂的概念，用非常通俗易懂的比方，游刃有余地解释清楚。
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除了金志国老师，我遇到的其他有洞察力的人，也都是打比方的高手。比如，小米集团的联合创始人刘德。
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小米的智能家居有很多设备，比如电视机、路由器、门禁、电饭煲、扫地机器人、空气净化器等，它们都可以用一个统一的App来控制。这个App就相当于所有小米家居产品的遥控器。
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于是，这个遥控器就变成了一个非常大的入口。这个入口到底可以创造什么价值呢？它会提示你家居产品的现状，你还可以直接在上面购买耗材。
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比如你家空气净化器的滤芯需要更换了，或者扫地机器人的刷子需要更换了，它会实时提醒你，你可以直接在App上一键购买。如果将来有了小米智能冰箱，可能它还可以帮你订鸡蛋、订牛奶等。一个遥控器，就可以带来很多购买行为。
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这个我花了200多字讲清楚的概念，刘德用5个字就讲清楚了——“遥控器电商”。你是不是一下子就明白了这个管控所有小米设备的入口的价值，并且还感觉特别透彻和形象？他深刻洞察了这件事情的本质，然后联系到人们耳熟能详的某个东西上，让你更好、更快地理解。这是一种非常强大的能力。
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在小米的生态链中，有很多既不“高科技”也不“智能”的产品，它们没有传感器、没有软件，有一些甚至就是日用品，比如毛巾、床垫等。对此，很多人疑惑不已：小米不是要做“科技界的无印良品”吗？怎么真的做起无印良品的产品来了？说好的“科技”呢？
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刘德说，这类生意对小米来说，是“烤红薯生意”。
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小米发展到今天（2017年），已经有5亿多用户了，其中4亿多是活跃用户。他们除了需要小米手机、充电宝、手环等科技产品之外，也需要毛巾、床垫等高品质的日用品。与其让这些流量白白流失，不如把这些流量转化成营业额。就像一个火热的炉子，它的热气散就散了，不如借助余热顺便来烤一些红薯。
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这就是“烤红薯生意”。短短5个字，就把这个事情概括了，通俗易懂而又透彻传神。
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至于到底烤哪些“红薯”呢？刘德又有一个比方，叫“生活耗材”。
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你会发现小米的日用品，尤其是服装类，却是一些标准化、差别小的产品，比如毛巾、袜子、T恤等，没有差别比较大的产品，比如时尚服装、童装等。这是为什么？
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刘德说：“我理解的服装类产品，分为生活配饰和生活耗材。配饰是生活的装饰品，它是为了适应不同场合，追求的是差异化，而耗材是标准化的，就像打印机的墨盒，一次可以买一打，追求的是实用性和品质。袜子、毛巾之类的产品，就是服装类产品里面的耗材，这个市场的需求正在增长。比如，美国人平均每年用12条毛巾，而中国人平均每年用1～2条，14亿人可能会出现140亿条毛巾的年增量。既然存在这样巨大的市场，这个行业是完全可能出现一个巨头的。所以，小米瞄准了生活耗材的市场。”
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