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但是，优秀的员工通常并不甘于此。
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他们明白，在短期利益和长期利益之间，必须进行取舍；在风险大小和收益多少之间，必须达到平衡。他们不想劳动一天就赚一天的钱，而是希望选一个领域，甚至一家公司深扎下去，宁愿牺牲掉本来应得的、几乎无风险的短期收益，来获取可能有风险的但是长期的、更大的回报。
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这项投资，就叫作事业。这种合伙关系，叫事业共同体。这个可能的长期收益，也许不只是金钱，还包括名誉、人脉、持续收益和持续劳动的最终兑现。
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那么，问题来了。你希望你的企业是一个利益共同体，还是一个事业共同体？你的员工呢，他们期待在一个利益共同体里工作，还是在一个事业共同体里工作？
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也许很多企业家会立刻回答：“我的企业是事业共同体！”
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利益共同体和事业共同体的最大差别，是“愿望”“风险”“利益”这三者之间的排序。
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如果一个员工发自内心地向往你所描绘的愿景，并且由衷地坚信只要你们一起努力，就可以让这个愿景实现，并且自己也可以因为这个愿景的实现而获得巨大的利益（金钱、名誉等）的时候，他将可能拥有巨大的“愿望”，成为“风险”偏好者，牺牲自己的短期“利益”，和你形成“事业共同体”，以求获得“事业”成功（长期的且更大的利益）。
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但是如果他不相信（是的，他不会告诉你他不相信，而且，他会想方设法地让你觉得他甚至比你更相信），他就会在行为上优先选择短期“利益”，规避中长期的个人“风险”，但是告诉你他在“愿望”上对你的梦想深信不疑，同时默默地计算获取外部一切职位的机会成本。
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利益共同体和事业共同体，是短期与长期、风险与收益之间的一个选择。这个选择，基于对公司未来以及公司未来与个人收益之间的关系的信仰。
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员工与企业之间的相互期待
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跳槽、淘汰、忠诚度等问题，几乎无不出自员工和企业对利益共同体和事业共同体之间的认知分歧，出自一种“错配”。
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在图5-5中，我们把员工对企业的期待以及企业对员工的期待的不同，用两个维度分成四个象限。
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在第二象限（创业困境）里，企业有伟大的愿景，希望改变世界。但很不幸的是，这时候，某些企业招来很多能力也许很强，但并不真的相信诗和远方，也不愿意为这个远方承担风险的员工。
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图5-5 员工与企业之间的相互期待
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这些员工，甚至高级经理人，都希望靠自己的能力实现“短期兑现”，和企业保持“利益共同体”的关系。于是，痛苦就产生了。
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因为这种不匹配而产生的痛苦，通常出现在创业公司里。很多创业公司的创始人，满身抱负，但是不懂战略，也不懂管理，就从大公司挖来身价很高的职业经理人，给他们更高的薪酬。
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这时，这些员工、职业经理人的目光，一直死盯着老板，因为他们心中没有远方。最终，他们大多被淘汰。我们把这个象限，叫作“创业困境”（有梦想，没人才）。
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在第三象限（转型困境）里，很多员工，尤其是优秀的员工，期待创造或者参与伟大的事业。但是，很多已经成功了的传统企业家的目标，是在原来的赛道上继续赚钱。他们的想法是：我赚到了钱给你分一些，没赚到，我可以不怨你，但是你也别怨我。
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如果这家企业是时代的宠儿，一切都挺好的，但是，当环境突然发生改变时，这家企业的愿景、战略、组织就都跟不上时代的变化了。在变革的时代，这个象限是最纠结的——既得利益还没有完全消失，但是优秀的员工已经不看好公司的未来。
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这时候，企业家会试图用“忠诚度”和“企业文化”来留住优秀员工。但是越优秀的员工越不买账，他们要的是“事业”（长期的且更大的收益），因此，大量优秀员工会选择辞职。我们把第三象限，叫作“转型困境”（有人才，没梦想）。
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时代的接生婆
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第一象限和第三象限，是大变革时代孕育伟大企业必须经历的阵痛。这个“替时代生孩子”的过程是极其痛苦的。
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第三象限（转型困境）的企业，能（必须能）找到自己新的愿景，并且让优秀员工发自内心地相信。这是非常重要的。很多转型企业的问题是，描绘了一个自己都不相信的未来，自欺欺人。能把“时代的孩子”接生下来的，只有真正的“领导力”。具有这种领导力的领导者，才能描绘出一个令人激动、值得相信的未来，并为企业指明道路。
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