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“以我的经验而谈，”霍华德总结道，“有‘自我意识’的公司拥有更有效的文化——这些公司会投入大量精力不断为自己的员工指明他们的经营意图和存在价值。”
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问题2：如何做个好领导？
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“当我成为一家公司的一员时，无论是搞研究，作为投资者，还是作为董事会成员，我都希望了解这个公司的运作方式。”霍华德讲述道，“大到高管，小到部门主管，我都希望了解他们是怎样发挥自己的作用的。领导能力对文化的影响可以从很多方面反映出来，但一般都以三个因素为主。”
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第一个因素是领导的言行是否统一，尤其是他们是否实现了他们所讲的关于价值和目标的承诺。有文化的指引，领导者可以更为稳定轻松地保持言行统一。“我小的时候，”霍华德回忆道，“我妈妈有时会说：‘孩子，你的动静太大了，我都听不清你在说什么。’文化就像这种情况一样复杂，一个公司的意图是好的，但有时其领导者的行为却无法正确地传达这种理念。”
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第二个因素是领导者如何保持一种个人与集体间的责任感。“领导问责制和文化中的职场政治是成反比的。”他说，“问责的意识越强，员工们的政治斗争意识就越弱。我想知道如果工作中出现疏漏，被问责的是谁。如果取得了成绩，被奖励的又是谁。我也想知道领导者的管理模式是怎么样的，是否有‘个人崇拜’以让他们摆脱被问责的危险。领导者应对和解决工作疏漏是怎样影响企业文化的，或者反过来说，问责是怎样影响领导者的危机决策的。”
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第三个因素，也是霍华德提出的最重要的因素，领导者对权力的运用。“一个企业中权力的流动与分配，也可以对文化产生影响。”他说，“我对两种权力间的平衡非常感兴趣：行使权力驱使人们工作，还是让他们感到自身的责任重大而主动工作。在事事平等的今天，共同承担责任成了更多企业的主导文化：通过对集体行为负责的权力行使，使得个人的思考更有成效，互动更为频繁；在权力主导的文化中，人们总爱说：‘别人叫我做什么我就做什么，如果失败了也不是我的错。’因此，对于大多数公司来说，让员工感受到自身责任而去工作的文化应该像肉和马铃薯，而使用权力迫使员工服从的权威文化应该是调味剂。即便在军队里，权威也是主要文化的一部分。‘凝聚力’体现在严格纪律和战友之间的相互责任。”
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问题3：谁从信息储备中汲取信息？
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“信息是公司资源的必需品。”霍华德解释道，“资源共享的数量决定了文化塑型的模式。排除那些必须要求对信息流进行限制的组织机构，比方中央情报局，打造最高效的企业文化的方法就是信息的流畅交换。在这种文化中，对信息流不会做必要的阻碍，实际上，他们都有主动传播有效信息的机制，把信息及时传达到需要沟通的各个部门。反之，在低效的文化中，信息会被挤压甚至被限制。这就是为什么我总是不愿同这些把信息当成无效商品的公司打交道。”
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企业文化的另一重要标志就是对某种特定信息的处理方式：这种信息就是负面新闻。“当出现问题时，我希望看到人们是如何处理负面新闻的，不管是眼前的小问题，还是涉及集体利益的重大失误。”
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霍华德说：“对我而言，要成为文化集体中的一员就要拿出应对措施去处理问题。这意味着要对发生的一切因素进行开放客观的分析认证。无论对个人还是对整个集体，当批评不可避免时，要只提有建设性意见的批评，强调汲取经验和改善措施，不要把焦点放在追究责任上。”
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霍华德相信另一个关键因素是一个企业的“信息文化”的多元化和变通性不仅要被接受，还要被灵活运用。“英国哲学家约翰·斯图尔特·穆勒说过，‘人们在同与自己完全不同的人接触时，完全颠覆他们以往思想与行为的交流，这个过程中所产生的价值无法估量。这种交流在当今社会已经成为进步的主要源头之一’。”霍华德引用道，“他写这段话时是19世纪，但现在他的这个观点仍然适用。在绝大多数组织机构中，单一而沉闷的企业文化就意味着对新鲜的创意的扼杀，这种组织一般都比较短命。这也就是为什么大多数成功的组织机构都有开放的企业文化，都鼓励不同意见和用不同的方式看问题。在这些文化中，不同意见都是在民主的氛围中展开讨论的，不管争议有多大，涉及怎样的利害关系。在这些文化中的领导者都鼓励反馈意见，赏识那些提出良性反对意见的员工。”
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问题4：这个公司是以团队为中心还是以个人为中心？
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“企业的成功都是构建在为数不多的职场明星的基础上，才成就了一个个企业神话的。”霍华德有些无奈地说，“人们倾向于接受的这些企业之星都是靠着一己之力为公司带来了财富和利润。这在体育运动中可能说得通，但在其他行业里这是不太可能的。要是人们把投资经理、律师、银行家和首席执行官们当成美国橄榄球联赛的最有价值球员或棒球赛扬奖的获得者，那可就大错特错了。
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“这种扭曲文化概念的方式非常糟糕。只有没有前途的公司才会把‘企业明星’或‘不可替代球员’之类的概念当制胜法宝。然而，这种现象普遍存在，无论公司规模是大是小，而且不仅仅发生在管理层，就连办公室主任或部门经理都会觉得是他的经验决策或技能才决定了部门的发展，而其他人的工作不过是起推动作用而已。
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“事实是，一个公司如果存在这种‘企业之星’之类的人物，无论是名副其实还是人为制造的，都已经显示了一个公司是平庸还是优秀。一个人可能的确很出色，但个人的力量还是比集体的力量和智慧单薄许多。追求个人崇拜就等于是约束了每个员工力求自我发展的权利，公司也切断了自己向更高更新层次发展的潜在机会。这是一种约束才华的文化，浪费了那些还没有最大限度地发挥自己潜能的员工的资源。”
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要是你让这种情况持续下去，霍华德说，这种文化将害人不浅。“从个人角度来看，不仅会限制他们的视野，而且会使他们忘记自己的责任，甚至会影响到整个公司的发展，最坏的情况是最后演化成为一种毫无意义可言的竞争文化。即便是最好的情况，也会把人们之间的关系变得十分冷淡，人人只为了满足私欲，而不是从大局上实现公司的目标。无论什么结果都会使企业低能低效，”霍华德说，“这是在制造员工之间的疏离感，不管他们的工作是否有交集。不用说，在这种以明星员工为主导的风气中，想让所有人都有共同承担责任的意识是不可能了。”
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“我认为这种方式会令人感到沮丧，因为公司的目的是要完成整体目标，而靠一个人的力量无论如何是做不到的。”他说，“虽然可能会有特殊情况，但最见效的文化都是奖励和培养团队协作的。让人们相信只有共同奋斗，团结一心才能获得成功。
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“因此，好好想想这几个问题：我需要得到什么样的支持？如果想在我选择的职业道路上更上一层楼我需要什么支持？公司的文化希望我以何种方式和同事相处？”霍华德说，“最后一个问题针对的对象不仅限于你和办公室的同事们，也包括公司其他领域的人，甚至还包括客户、供应商、合作伙伴之类的局外人。”
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“最后，为了更好地了解文化是需要人们相处、合作、并行、公开竞争的，问问自己：在这里工作的人们都知道他们来这里的原因吗？他们能做到相互合作吗？他们怎么知道自己是不是适合这里？”霍华德说，“要是你不亲自过滤一下这些问题，你就无法做到相互协作和齐头并进。”
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问题5：公司如何评估员工的表现？
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霍华德说文化的闪光点就在于透明、可预见性、进步和信任。对于评估，其意义何在呢？“首先，”他说，“评估员工表现的基准要尽量客观，并符合公司的整体目标。这些举措不一定是量化的，但一定要是明确的，不能依托某个人的个人意志。其次，衡量个人成绩以公司整体的任务、目标和价值导向为基础。最后，公司要重视小的成绩和循序渐进的进步，明白巨大的成绩是建立在日积月累的小成就之上的。”
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“管理心理学研究表明，透明、可预见性和进步这个组合是一个人工作满意度和个人成就感的基础。”他指出，“建立相互之间的信任也是非常重要的，这是共同分担责任的基础。
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“‘预见性和进步’文化的对立面是个人努力被主观地评价，而不是依据客观的标准。这会出现信任危机，也会让一些人投机成功。在这种充斥着各种不确定目标和因素的情况下，很难让人有所期待，员工会变得困惑、不安和迟疑。结果是，员工不会付出百分百的努力，因为他们要时刻做好转换方向的准备。这绝对不是共同承担责任的文化。
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“从个人角度来说，在这样的企业文化中要最大限度发挥自己的长处，展示自己的优势，追求自己的目标，平衡各种选择真的非常难。”
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在说到一个公司该如何评估员工表现的时候，霍华德说，需要明确的是另一个关键点也是十分重要的：评估是注重表现还是结果。“即便一个公司的评估是既客观又具有战略性的，表现导向和结果导向的区别还是非常大的——因为其中一项肯定比另一项受到更多的关注。”他说，拿出一沓纸和一支笔，写下两个数学公式。
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