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“有什么要紧事不能等到周一再说？”他问。
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我解释了造成这种情况的原因。主要是因为我几个月前雇用的一个人——阿特。当时别人将他的简历交到我手上说：“我对这个人不太了解，但我觉得他的背景应该符合你的要求。”我们的公司在日益壮大，员工士气饱满，但随着生意面越来越广，我们缺乏经验丰富、拥有资质的人手，直到我看到阿特的简历。他是一个年近五十岁的总监，正好能解决我们当前的问题和满足我们人手的需要。
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柯克和我约见了几次阿特，对他有了个大概的了解，并在他身上寄予了很大希望。虽然在谈话过程中，我们都没有发现阿特有什么过人之处，但我想到他的简历和背景，想着“也许他能给我们挣大钱”。虽然聘用一个我们未曾共事过也不了解的人是件有风险的事，但为了更好的效益我们觉得值得冒这个险。柯克把决定权交到我手里，于是我决定聘用他。
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“我对自己的决定并没多大信心。”我对霍华德说，“但在当时我实在找不到人，我劝自己，也许这个人能做成几宗大买卖，带来更好的效益。一开始，一切都很顺利。后来，他工作的一些细节的确有问题，但我们没放在心上。反正我也预料到了这些问题。但事实上，隐藏在表面之下的问题最终总会爆发的。我们的员工，无论是普通员工还是高管，都来找我和柯克，说的话全都一模一样：我们努力过了，但我们真的无法和这个人共事……霍华德，这些员工没有一个人是来混日子的，也没有一个人是神经质的自负狂。”
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“他们遇到了什么问题？”霍华德问。
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“高管们觉得阿特与客户沟通的方式有问题，因此不想跟他蹚浑水。他们说他把大话说在前，然后却不予实施。还有，他似乎是在故意找麻烦，然后让自己显得是解决问题的人。他们承认他的确拉来了生意，但也担心他会搞坏公司的名声，影响将来的长期合作。”
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“普通员工呢？他们担心什么？”他问。
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“他们不喜欢这个人对待他们的方式。他们说他随意将他们排除在项目外，还会毙掉他们的构思。他还叫年轻的员工清洗他与客户开会时用的咖啡杯。”
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“洗杯子不在他们的工作范围内喽？”霍华德问。
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“当然不是。”我回答说，在石板路上活动了一下筋骨，“在我们公司，人人都是平等的。如果你有创意，欢迎提出来，不管你是副总裁还是财务经理，我们都会欣然考虑你的意见。无论是谁请客户来喝咖啡，等人家走了，你都得自己收拾。如果你需要帮助，就开口求助，而不是命令。我们公司的副总裁们能坐上这个位置是因为他们有能力，但职位头衔并不等于他们高人一等，还可以随意指使IT部门的员工或前台。另外……”我停下来，意识到自己情绪有些激动，我在霍华德身边坐下，“我不知道该怎么办。”
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霍华德同情地看着我，然后望着环绕在房子周围的高大松树和橡树，过了一会儿，他说：“你看起来对这种情况很生气，也很沮丧。”我点点头。“你在生谁的气？”
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这是个好问题，我在回答前思考了一番。“生我们两个人的气。”我终于承认了，“生气他这么不会做人，还有我怎么会明知他不是最合适的人选还要雇他……我当时有点饥不择食，这影响了我的判断力。”
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“没错，我认为你们两个都犯了错。”霍华德说，“你跟我说起他的背景时，我就想到，看来在他上一份工作中，无论表现是好是坏，他都能融到企业文化中。他所犯的错误就是没有意识到你的企业文化是完全不同的，也没准儿他意识到了，却没有那个能力去接受。你的错误是为了省事就轻信了他的简历，而且也没有同他讲过你的企业文化与其他公司的不同之处。这种局面是由你们两个共同造成的，在我看来，你们必须承认错误才能继续前进。”
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“你的意思是，我只能让他走人，然后自己处理所有的后果？”我问，即便我们都知道这是唯一的解决办法。
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就这样，霍华德帮我认识到阿特不仅不能接受我们的企业文化，还会对这种文化产生威胁，所以他必须离开。
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文化是什么？
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两个或两个以上的人互动交流，就会产生文化。
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企业文化就像是无风天里的空气，将你完全包围，即便你感觉不到。像重力一样，文化是以无形展现的真实力量。
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文化也是重要的。“文化是一种王牌战略。”霍华德常这么说。
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文化可以定义一个公司，定义员工之间的互动，定义成功的层次。研究表明，企业文化是一个成功企业所具备的最具优势的战略与发明。（霍华德坚信他所创建的鲍勃斯特之所以成功就是因为其坚实的企业文化。）反过来说，就算是好创意，遇到坏的企业文化也不会成功。“企业文化是像谷歌、星巴克、美国教育计划和柯曼基金会这样的企业成功的根本要素。”霍华德说，“另一方面，这也是美国的汽车制造业经受了残酷的打击的原因，他们以大为傲的企业文化使他们在与日本小型汽车制造业的竞争中遭受了严重威胁。也正是因为追求短期利益的文化对抗长期信托责任，才给了银行业为世界经济带来毁灭性衰退的机会。”
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对我们个人来说，了解我们工作环境的企业文化——那种让我们乐于接受的文化——可以更容易获得成功。“你能否适应这种文化，决定了你是仅有份糊口的工作还是有份愿为之奋斗终生的事业”。
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与企业文化气场不和就会导致严重的后果。现在已是成功猎头的杰夫·利奥波德就从他早期与微软的企业文化不合中得到了经验教训，他花了很多时间研究高管被开除的原因，这让他可以更精确地判断他推荐的人选是否会被拒绝。他发现推荐失败的最主要原因就是候选人与公司企业文化不能很好地融合。
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作为企业家文化的专家，霍华德深谙一个新公司的企业文化对公司成长壮大所起的决定性作用，所以他才会一针见血地指出阿特的问题。（“企业文化对一群人的约束效果很大。”他提醒我，“但错误的人会毁了好的文化。”）霍华德也有过一些刻骨铭心的个人经验：三十年前他就因为不能接受老哈佛商学院的文化而出走，而商学院新文化的崛起又将他吸引回去。
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我离开学校后的第一份正式工作——在美好生活酒店工作时，我就发现了文化的重要性。我很幸运，因为我的经历很顺利：美好生活连续很多年获得业内各种企业文化环境的奖项。有了这样的宝贵经验借鉴，我的艾克塞斯公司的领导班子有意地培养了一种长期积极可靠的文化环境。“每个人都有权利发表意见，也应该自己清洗咖啡杯”就是这种文化的一个细节上的反映。但事实也证明，关于如何维护企业文化，我需要学的还有很多：如果我真的掌握了这项课题，那么阿特也就不会被聘用了。
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