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或许，为了摆脱激烈的商业竞争，重新开创生活，你的合作伙伴正在全国四处游说。这个想法具有吸引力，可你不确定你在那里能有何作为，你也无法确定这一步会带来怎样的实际变化。事实是，此刻的你同样不喜欢这种生活，但这将是跃进未知世界的巨大突破。但你仍会心有疑问：这次改变值得付出所有吗？现在有两周一次有保障的薪金呢？
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你的公司员工认为一个产品的市场份额会增加，正在考虑向其进行大量投资。你不得不进行裁决。竞争对手正在吃你的午餐，他们刚刚做了一项非常成功的广告宣传，引发了热议，你需要做点什么才好。或许新产品会不同凡响，但它需要巨额投资，需要你花费大量时间，同时它还需要有力的市场推广。这看上去相当酷，但它能否实现你需要的轰动效应还是一个未知数。
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这些举措需要倾尽全力，利与弊都让人望而生畏，此外，还有大量的未知因素。
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弗里克·韦穆伦（Freek Vermeulen）在伦敦商学院担任战略及创业学助理教授。他在2015年9月发表的《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）中写道：“就定义而言，战略是指在不确定的情况下做出复杂的决定，并产生实质的长期的影响。”针对这个几乎人人都过度使用却又理解欠缺的词，韦穆伦颇费心思，做出了一个优雅简洁的描述。不过，通过战略型提问，你能明确自己的长期目标。当你质疑你的设想时，你会衡量相关的投资与风险。这些问题基于几个首要原则而产生，非常棘手。战略型提问就像地球上空想象出来的卫星，初见是轮廓，将镜头拉近后一切细节清晰可见。
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抓住全局。对挑战或机遇下定义，询问它为何至关重要。明确地说出目标，它反映了你的价值观吗？还有谁在乎？其他人准备做些什么？站在6万米之外观看，它又是什么样子？
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了解你面临的遭遇。承认你有一个有价值的对手，无论它是一个人、一个地方，或者是盖茨事例中的疾病。正视并尝试深入了解它，因为它是你前进路上最大的拦路虎。询问你的对手能让度什么，而你又愿意拿走其中的哪些。
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明确你的计划。弄清怎样的策略能帮助你达成战略目标。接下来的几步是什么？前方的路要怎么走？每个人的职责是什么？你在沿途要如何衡量成功？了解这样一个事实：即便你的战略利益保持不变，你采用的策略也会因时而异。
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挑战自我。坚持实施你的计划，明确地提出建议，寻找突破口。推演各种不同场景。你有哪些因素未曾考虑到？哪些地方可能出现故障？你能依据事实对战略进行解释和辩护吗？或者只是情绪在驱使你？强迫自己停下来，询问自己的观点和替代方案。
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定义成功。你能大致描绘成功吗？你如何知道自己获得了成功？成功需要什么，成功的代价又是什么？
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提问的力量：风靡美国政界与商界的11种提问模型 一个战略方案
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比尔和梅琳达·盖茨基金会在投入时间和资源对抗全球范围内的疟疾之前，发布了一组耗费心力的问题。基金会曾出版了一个有关战略型提问的小册子，名为《战略生命周期》（Strategy Lifecycle）。这本指南可以当作任何大的决策或运动的样板。
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《战略生命周期》开篇提出了一系列问题，以体现挑战的维度、应对挑战的观点以及终极目标和长远抱负。“回顾”和“审视”方面的问题旨在从以前的经历中汲取经验教训，同时明确历史和问题的维度。
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能从曾经的策略中汲取怎样的经验教训？对未来的工作有何启示？
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问题的本质是什么？
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解决问题最有望成功的途径有哪些？
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下一组问题囊括“战略选择”。这一部分的问题更加具体，与挑战和完成任务所需要的准备工作直接相关。
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在我们看来，改变将如何发生？
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我们有哪些可为，有哪些不可为？原因何在？折中方案是什么？
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我们的合作伙伴扮演怎样的角色？
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需要多少资金？
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我们要如何衡量成果？
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有哪些风险？
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这些问题的答案能帮助团队设定任务参数，它们提示风险，促使团队全盘考虑机会、策略和不足之处。随后，团队会提出下面的问题，以了解实现既定目标的方式和条件。
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