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“第五镜！”埃德吼道。他走近那位扮演警察的演员。他没有说：“在第三行台词时，摘下太阳镜……”相反，他问道：“你觉得这个角色想在什么时候露出他的眼睛？就是在那一刻，你了解到了事情的真相。”埃德解释道，“所以，你希望这一切在什么时候发生？”埃德想要他的演员考虑的是他的眼睛，而非太阳镜。
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通过将指导转换成提问，埃德将回答的职责转交给演员，让他在脑海中形成场景的画面，进而解决问题。这不仅仅关乎演员的台词，这也关乎该动作的互动性和带来的影响。闭上眼睛，前往那里。这的确奏效。他告诉我，下一镜非常完美。
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埃德指导他的演员把自己想象成处于真实地点的真实人类。他让他们全身心投入，想象出一个场景，营造情绪和空间感，而这将吸引观众的注意。埃德解释道：“演员是极度情绪化、极度敏感的人群。你无法进入其中，对他们言传身教。你必须找到提问的方法，洞察他们的想法和价值。”一旦你做到这一点，他们会帮助回答这个问题。现在，他们可以闭上眼睛，开始想象。
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埃德可能会在任何地方与任何人交谈。如果你试图建议解决问题的新方法，如果你希望获得创意的灵感，你的问题可以是一种邀请。
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你会以怎样不同的方法来做这件事？
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你有什么新想法？
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这些问题是共同旅行、共同创造的提议。它们暗含着一种挑战，即“你很聪明，你有价值，你是远征队中的一分子。那么，要前往何方？”
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提问的力量：风靡美国政界与商界的11种提问模型 构想的现实
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创意型问题有一种神奇的魔力，它将人们带往一个不同的时间、空间，或者是一个不同的视角。就像埃德·伯内罗，我们成了我们自己的节目运作人，书写独创的、与众不同的故事。
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我的一位出版商朋友杰伊和他的顶级编辑们召集了一次外出静思会。他首先做了一个练习。想象紧缩时期到来，每一本杂志都要缩减50%的预算。他问道：
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你想削减什么？
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你想做什么？
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各团队继续工作，指定优先权，进行计算，裁减员工、花费和打印页数，寻找纸质和营销方面的节省。他们考虑发行量和行政管理费用。尽管这只是一次练习，但每个人都参与其中，认真对待。
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接下来，情况发生转变。杰伊做出了出其不意的举动，他把所有人的钱都归还当事人，分毫不差。他问道：如果你现在重新注资，那么已经被削减的是什么？他让他们重新开始，将他们想象中的已被削减的预算作为底线。
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你会构建什么？
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你会增加什么？
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他们的答案促使了公司五种报摊杂志的转型，最终获得的“国家杂志奖”数量超过了任何一个竞争对手。这个公司的净利润在两年内翻了一番。
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让人们进行角色扮演、回答一系列问题或应对一次挑战的做法促进了创意思维和创新。麦肯锡咨询公司试验了最佳途径：企业可以利用神经科学的洞察力来释放员工的创意和创新理念。麦肯锡注意到，来自埃默里大学的神经系统科学家格雷戈里·伯恩斯（Gregory Berns）发现创意型询问以一种新的、不熟悉的、不同的事情持续轰炸我们的大脑。
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麦肯锡权威人士指出：“只有通过强迫我们的大脑对信息进行再分类，并且超越习惯性思维模式，我们才能开始想象真正新颖的替代物。”他们引用了《哈佛商业周刊》一篇文章中的观点。在这篇文章中，克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）、杰弗里·戴尔（Jeffrey Dyer）和赫尔·葛瑞格森（Hal Gregersen）三位教授为创新人士列举了五项“发现”技巧：关联、询问、观察、实验、联络。他们发现，通过“似乎毫无关联的问题、难题或理念”来建立联系是通往创新最有效的途径，类比会引导团队“在创新方面取得极大的进展”。类比指的是将一个群体比作另一个群体，正如肯尼迪将阿波罗比作林德伯格，以及Uber创办者在出租车和百万富翁的豪华轿车之间进行的比较。
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他们为企业的头脑风暴会议提供了一些样本问题，提出业界最成功的典范会如何处理他们的问题，并对最适用于他们自身挑战的问题进行了比较。毕竟，创造型问题应当是成功指南。
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谷歌会怎样管理我们的数据？
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