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麦肯锡权威人士指出：“只有通过强迫我们的大脑对信息进行再分类，并且超越习惯性思维模式，我们才能开始想象真正新颖的替代物。”他们引用了《哈佛商业周刊》一篇文章中的观点。在这篇文章中，克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）、杰弗里·戴尔（Jeffrey Dyer）和赫尔·葛瑞格森（Hal Gregersen）三位教授为创新人士列举了五项“发现”技巧：关联、询问、观察、实验、联络。他们发现，通过“似乎毫无关联的问题、难题或理念”来建立联系是通往创新最有效的途径，类比会引导团队“在创新方面取得极大的进展”。类比指的是将一个群体比作另一个群体，正如肯尼迪将阿波罗比作林德伯格，以及Uber创办者在出租车和百万富翁的豪华轿车之间进行的比较。
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他们为企业的头脑风暴会议提供了一些样本问题，提出业界最成功的典范会如何处理他们的问题，并对最适用于他们自身挑战的问题进行了比较。毕竟，创造型问题应当是成功指南。
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谷歌会怎样管理我们的数据？
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迪士尼可能会怎样与我们的客户打交道？
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西南航空会如何削减我们的成本？
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Zara会如何重新设计我们的供应链？
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将人们推出他们“习惯性思维模式”是任何人都能做的一项练习。设想你的女儿刚刚获得了世界上任何一所学校的全额奖学金。向她提问：
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她会去哪里？
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她会学什么？
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她会有怎样的机会？
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或者设想你被提名为所在公司的CEO。
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为了鼓励士气、提升绩效，你首先会做哪些事情？
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角色扮演的设计初衷在于将人们（例如：埃德的演员）安放在一个想象中的位置，让他们扮演自己的角色。这很奏效，因为通常在无意识的情况下，角色扮演者就已经将想象与现实相结合，进入游戏中了。他们在假想的空间中发挥想象，他们为了跟上无法掌控或预料的故事情节而精心应对。
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在“9·11”恐怖袭击之后，我应邀为来自全国的二十多位州长做一次练习。他们围坐在一张巨大马蹄形桌旁。他们对风险了如指掌，他们前来参加游戏。我的工作是引导他们经历那个场景，以便测试他们的反应度和敏捷性。我首先打开收音机，《新闻播报》报道一个购物中心遭到袭击。早些时期的报道表明已造成多起人员伤亡。紧急救援人员已到达现场，然而场面混乱不堪，毫无秩序。有线新闻和当地的电视频道已经仓促地爬上卡车，胡乱拼凑相机，配备人员。“专家们”在预测各种情况。其中有几个人预计还将发生更多袭击。州长们不得不让他们自己处于这样的情境中，想象这样的场景：
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他们打的第一通电话是怎样的？
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谁需要在房间里？
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他们会怎样对公众交代？
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游戏开始几分钟后，我转向了一位来自中西部州的州长。我问他此时正在做什么。近距离地观察，他回答道，却没有更多言语，因为他所在的州并不拥有真正的战略目标，也从未考虑过它会处于极度危险的境地。我对此感到震惊。他真的认为任何人都从这场灾祸中豁免了吗？
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于是我又问了几个更详细的问题。我说，我是来自《华尔街日报》的一名记者，我想察看在人迹罕至的地区和此前从未面临过严重威胁的地方，恐怖威胁警戒是如何发挥作用的。任务：他们是准备充分还是盲目乐观？他们在做什么？我告诉这位州长，我已经派出了一位最优秀、最强硬的记者前往他的州做这个报道。她现在就在他的办公室外等候。
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你会说什么？
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你的头条是什么？
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州长的表情变了。就好像当他发表了一个长篇演说后离开讲坛时，有人告诉他裤前拉链没有拉上。我可以看到他的大脑在飞速旋转。记者？公众？头条？好吧，他说道。他会解释他与紧急管理部门和执法机构的会晤。他正在和国土安全部进行协调。他正在密切监控形势，敦促民众保持冷静，提高警惕。突然，有一位非常负责的州长加入我们。我让他想象自己处于一个不同的、虚构的地方，我提示他是假想，有创造性地想。
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随后，这位州长的一位高级应急管理副官把我叫到一旁，对我表示感谢。他说，这些问题让那位州长意识到这样的场景可能真的会发生，这些问题正是他所需要的。这位州长需要更好地理解事件发生时可能出现的情况以及他应有的应对措施。
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