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是什么定义了我们？
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我们代表了怎样的立场？
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我们如何兑现承诺？
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在员工会议上或是其他地方，员工被要求分享理念，谈论什么有用，什么无用。谈得非常具体。员工每周集合两次，交换经验、讲述故事，好的、坏的、难以置信的。他们将假想的情景表演出来，以检查他们是否达到了经过反复训练的信条。一对年轻的夫妇来到餐厅，带着一个学步的小孩。你首先要说什么？首先要做什么？一对相对年长的夫妇来办理入住手续，而那位女士看上去紧张而生气。你要说什么？
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欧瑞克称之为“最敏感的哨兵，较早的报警系统”，它由恰当的问题、仔细地聆听和良好的训练所驱动。她解释道，每一位和宾客打交道的员工每天都有权单方面通过消费、记账或打折的方式花费2000美元来“解决问题或者创造愉悦”。如果你要打造认同企业文化的劳动力，那么你就不得不向他们授权并给予信任。
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她解释道：“作为一名雇员，如果每次我想帮助一位宾客都跑去请示经理的话，那么公司会认为我太傻了而不提供帮助，或者我浪费了太多的机会，或者你作为公司一方，当你说你信任我时，那是在开玩笑。”
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丽思卡尔顿的培训课程教员工用自己的问题与宾客建立关系，完成任务。一位宾客来到礼宾部，询问礼品商店的位置。如果可能，礼宾部应中途陪伴宾客，并询问：“是什么吸引你来到我们这座可爱的城市？”而不仅仅为宾客指出顺着大厅前行。如果宾客说她来这里是为了品酒，那么礼宾部就能根据这一信息向她推荐带有绝妙酒窖的餐厅。
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如果缺乏主动性和有效的聆听，那么提出的问题就无法达到这样的效果。“造物主给了我们两只耳朵和一张嘴”。她告诉我，酒店的员工必须建立“情感上的沟通”。她向所有人提供建议，她训练所有人留心倾听情感指标：欢乐、愤怒、失望。她的课程计划以任务为导向：创造能带来“终生顾客”的体验。
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丽思卡尔顿并不是在布施。它是一家大型企业。不过，和冰淇淋品牌Ben &Jerry’s以及世界粮食计划署一样，如果不要求员工参与、执行“黄金标准”任务，那么这项任务就无法得以成功实施。
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提问的力量：风靡美国政界与商界的11种提问模型 请求给予聆听
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横贯全书，我都将提问的原则与聆听的艺术相关联，在这里，聆听指深度聆听、积极聆听。在寻找共同目标的任务型问题的案例中，你要留心聆听评价和线索，因为它们提示了与你的任务相契合的动机、抱负和能力。如果你想让乔丹支持你的事业，那么你要留心聆听有关他的承诺与激情的暗示。你留心聆听的评论要展示出乐观或者愤怒，鼓舞或者愤慨，或者是某种表情，它暗示乔丹同意你的事业值得追求，他有兴趣助你一臂之力。
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如果你正在和克拉拉谈论资助一家企业的事项，你要留意聆听她所说的有关这个想法的可行性、市场或商业计划、竞争或者资金流动的全部细节。你要留意聆听潜在的或是未预料的地方，以便进行探索和关联。如果你听到有关满意度的建议，而满意度来自于付出，那么你就可以就另一个话题进行提问：
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你曾支持过怎样的引起重大变化的举措？
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克拉拉可能会说：“噢，那很简单。那就是我们为生病的儿童打造的家。我们看到这个奇妙的地方被建造起来。它帮助所有的家庭度过煎熬的时光。”
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你是如何参与其中的？
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“我们和这位神奇的女士见面，她的承诺和做事方式给我们留下了深刻的印象。我们知道她能成事。”
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从这里开始，要留心聆听，引入反问句。
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我们？
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对方答复：“是的。我的丈夫和我们的女儿，艾玛。我们共同做这些决定，就像一个团队那样。”
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你刚刚听到了关键信息：这个家庭为什么付出，是什么成就了一个可靠的项目，还有很重要的一点，作为一个家庭，他们通过怎样的方式付出。你建立起了相应的关系。
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凯伦·奥斯本提出忠告：我们都可以成为更好的聆听者。首先，考虑你属于哪一种类型的聆听者。
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你留意聆听的是数据、事实还是细节？
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你会因为你在与人打交道而插入故事吗？
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