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练习的力量：把事情做到更好的42法则 反馈
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练习的力量：把事情做到更好的42法则 要想获得进步，最快的方法就是获得有效的反馈，并及时应用反馈。让我们追溯历史，回到第二次世界大战中的英国。英国军队在参战不久之后，很快就开始依靠一支“听风者”特殊部队来识别德军空袭。这些听风者们并不是观察天空，相反，当有飞机飞近时，他们侧耳倾听，运用他们对飞机引擎轰鸣的熟悉程度，来判断远处的轰鸣声究竟是来自返航途中的英国皇家空军飞行队，还是飞往伦敦的敌军轰炸机。
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渐渐地，这种判断极其准确的听风者很快就变得供不应求，于是军方紧急要求培训新学员。一开始，学员并不能识别自己听到的声音，但是，军方在极短的时间内就找到了一个看似不可思议的解决办法。初学者们站在一片蛙声不断的田地里，身边配有一名经验丰富的听风者，他们开始仔细倾听一架无人机的轰鸣声，然后胡乱猜一下这架飞机究竟是英国的还是德国的，身边的资深听风者立即回应是对还是错。没有讨论，没有解释——他们完全不对两种轰鸣声的差异作任何描述说明，只是反馈：你猜对了，还是猜错了。虽然学员中没有人能用语言解释自己究竟听到了什么，但这些学员都在规定时间内学会了做出精准的判断。事实证明，反馈能够以超乎想象甚至有违逻辑的方式塑造行为。
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但是，反馈必须要符合情况，适应形势。如果我们需要学习的所有技能都像事先设定好的那样无需变通——如果我们需要掌握的只是在对与错之间做出选择，那么事情将会简单很多。但是，在复杂的情况下应用反馈的难度就会加大。如果有一大堆的事需要你做出反馈，这本身就会降低反馈的效度。有时反馈过于笼统模糊，就会让人无所适从，有时清晰具体的反馈反而会让人误解。我们也许给予了他人积极的评价，但过多的正面评价有时却让接受者倍感压力。我们也许只顾着关注各种负面问题，而忽视了人们的优势与长处。有时，我们没有及时给出评价，时间一长，反馈也会失去了意义。有时即便反馈意见非常正确，但我们却词不达意，接受者无法领会我们希望他们在接受反馈后做些什么。在本章中，我们将把上述问题一网打尽。
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提高你的反馈评价有助于你扩大员工和机构的竞争优势。就在凯蒂创建初级学校的第一年，反馈成了她这一年里反复掂量的关键词。当时她的资金有限，只能聘请一个音乐教师或一个美术教师，所以到底开设音乐课还是美术课，她只能二选一。一开始，她比较倾向于美术课，与音乐课相比，美术课的投入、开设和上课方式都比较简单，而且学生还能看到自己的作品挂在走廊上。但是最后，凯蒂还是选择了音乐，不为其他，就是因为反馈是音乐课中必不可少的环节。她相信一个好的音乐教师一定能和学生打成一片，让学生自然而然地养成接受反馈、给予反馈的好习惯，假以时日，如何反馈，将成为她所能教给孩子的全部技能中最让他们受益一生的技能。
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练习的力量：把事情做到更好的42法则 法则 23 有效利用反馈
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人们每天都在面对各种各样的反馈。人们也可能一直在练习“接受”反馈——他们学会了一边用眼神交流，一边诚意款款地点头，他们的回应中听不到丝毫戒备的语气，甚至于他们还开始做笔记，总之，整套功夫他们做起来已经得心应手，自然娴熟。反馈的接受者以种种方式告诉反馈的给予者，他们很重视并且会认真对待这些意见，然而，这一切未必表示他们真的善于利用这些反馈意见，过了一段时间，他们也未必会在应用反馈方面获得长足进步。事实上，事情的发展态势可能会与你的期望南辕北辙，人们也许会通过练习接受反馈的方式，来帮助他们达到不采取任何行动的目的。
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我们也做过类似的事。当某位同事给我们反馈意见的时候，我们会装出一副埋头记录的样子，不停地在本子上写写画画，看上去我们非常重视他的意见，可实际上我们都很清楚一旦离开这个屋子，同事的意见马上就会被丢到九霄云外。或者我们一开始的确想认真对待，但记录下来的意见最后还是埋没在了一大堆任务单里，再也不见踪迹。又或者我们草草尝试了一下，然后告诉自己我们做得还不错，或者对自己说这压根就不管用。
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诸如此类的反应很普遍，时间一长，你会发现人们对于如何忽视、歪曲反馈意见倒是越来越在行了。“好吧，我做不了。”“哦，谢谢，不过我已经试过了，没用。”“谢谢，这的确帮了我不少忙。”（再无下文。）
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善于利用反馈需要练习，只有通过练习，人们才能做得越来越好。比如，人们学习如何调整别人的意见使它符合自己的做事风格，或者如何同时关注几个重要观点，或者冒险尝试一下开头可能会很艰难的事情。
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善于利用反馈——从某种程度上说，学做一个善于听取他人意见的人，绝对是一项有着深远意义的技能。当人们通过利用反馈取得进步，亲眼看到自己在某些方面变得愈加出色时，他们就会开始相信练习，相信利用反馈的意义。
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研究指出，很多人都不太热衷于职业发展，他们不认为培训这件事会对自己有任何帮助，这可能因为培训的确没有帮到人们什么。但是，如果人们的练习很成功、很有效，人们确实感到自己有所提高了，那么他们就很有可能相信练习，并且积极地加入到练习中去。
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一个让人们利用反馈的重要方法，就是鼓励人们在收到反馈后认真对待，并好好利用反馈。如果你已经给了你的部下反馈意见，不要问他有什么体会想法，也不要问他反馈意见是否有用，只要问他在他尝试之后自己的工作表现有什么样的改变，他尝试了几次，或者让他当众承诺他会在什么地方、什么时间进行尝试。最近，我们在培训教室运用了这一方法。培训的参与者在进行一场角色扮演，他们被要求上一堂模拟课，学生则由环桌而坐的同行们扮演，角色扮演中的教师必须在三分钟的授课过程中运用我们之前训练的某项技能。等到授课结束后，他们会从同行那里听取关于刚才授课表现的反馈意见。
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在我们开展这一活动的时候，我们意识到必须要多进行几轮训练，让参与者练习技能，体验困难，接受反馈，然后重新尝试。但是即便我们做了这些准备，大家似乎还是没有领会应该如果将同行的反馈变成实践中的指导。他们在授课过程中会遇到一些困难，他们的同行会指出这些问题，并给予一些建设性意见——通常这些细小的、可实施的改进措施能让他们的技能实现质的飞跃。听取反馈意见后，“教师们”会微笑点头，之后就不再有下文。如同往常一样，富有价值的改进意见很快就成了“耳旁风”。
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之后，我们意识到应该在参与者中再设置一个角色“教练”，他负责观察教师如果在上课时有哪点做得非常出色，并且应该在今后的教学活动中多加应用时，就记一个“”，要是他看到哪点她本该做得更好或应该尝试运用另外一种方法时，就记一个“⊿”。教师开课二分钟后我们随即叫停，然后教师开始接受反馈意见，她可以简短地提出问题以确认自己是否正确理解了反馈评价，接着她回到起点，马上将反馈意见付诸实践。
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这种模式的一个好处就是建立了一种心照不宣的责任约定：教师无法回避反馈意见。因为在众目睽睽之下，有六七个同行同时听到你收到了反馈，而且游戏规则明确规定他们必须在一分钟后尝试利用这些意见改善自己的教学行为。另一个好处就是反馈之后，练习者立刻回到原点，利用反馈意见改进自己的行为。第三个好处是我们安排了教练在一旁观察，他能即时判断哪些反馈意见有效——这一点非常重要，因为我们培养教学领导的其中一个素质就是要能给教师提出有质量的反馈意见。
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这些小小的调整能让练习者的表现大大改观，并带来意想不到的成效，我们发现人们对此常常感到无比惊讶。不管练习者最初是否赞同反馈意见，你都应该要求他们进行尝试，只要他们尝试，最后的结果往往会与他们开始的直觉大相径庭，反馈意见确实能帮助他们做得更好。激励人们利用反馈，他们就会开始相信反馈，相信小小的变化一定能带来大大的改变。
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让练习者学会练习如何将反馈应用到实践中，并让人们亲眼看到变化后的成功，这会让人们相信自己的努力能改变身边的世界。
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在商界，大多数公司都认为练习在他们那儿找不到立足之地，就像奇普和丹·希斯在著作《随机应变》中阐述的那样：“商业人士的思维模式是先计划，后执行，两者之间没有类似于‘学习阶段’和‘练习阶段’的中间环节。在那些职场精英看来，练习就是执行力差的表现。”