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劳拉会这样打断他：“咱们试一下这样说‘我不得不告诉你，我希望你能在几件事情上有非常明显的进步和转变，如果你做不到，这将是我和你在这个公司的最后一次会谈。我很抱歉，我相信你能为我们的团队做出许多贡献，但是我们别无选择’。”大卫会尝试实施劳拉的建议。
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当大卫第二次练习时，他对自己的语气不太满意，他觉得自己听上去亲切得有点别扭，不像他平时的风格，因此话语显得有欠诚意。他停下来，没有说话，只是看着劳拉，然后，他说道：“我再重新来一遍，我得听着像我自己才好。”他再次回到起点，从头来过。有意思的是，这时，大卫已经把利用反馈的过程内化成了一种自我要求。没有劳拉的指令，他主动停了下来，自己给自己提出了反馈意见，实现了自我纠正。通过练习，他学会了即时利用反馈，并将这个过程变成了一种习惯。
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鼓励人们练习利用反馈的另外一个好处就是能加强团队建设。大卫和苏珊的面谈成为了大卫和劳拉共同参与的项目，作为他的同事，劳拉积极为面谈的成功献计献策，同时也成为了大卫许多好点子的利益共享人，长此以往，这将给整个公司带来积极的文化效应。相互反馈，共同进步，能够增强团队凝聚力，建立信任感，激发公司员工潜在的聪明才智。
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有效利用反馈
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● 利用反馈和接受反馈是两种截然不同的技能，通过不断利用反馈，练习者能获得惊人的进步。
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● 让人们练习如何尽快将反馈付诸实践。
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● 即时观察利用反馈的效果，有助于管理者和教练检验自己的反馈是否有效。
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练习的力量：把事情做到更好的42法则 法则 24 行动为先
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众所皆知，一旦给出反馈意见，立即就会引发各种讨论。大家都忙着畅所欲言，这很容易使得反馈的实际应用遇到阻碍。对于那些忙着对反馈指手画脚的人，你能给出的简洁有效的建议就是“好吧，也许你说得对，不过让我们先来试一下”。
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在前面我们所说的大卫和劳拉的会议中，大卫没有先考虑劳拉的反馈是否合理有效，而是马上将反馈意见付诸实践。比如，大卫有可能先对劳拉的意见表明自己的想法：“如果开门见山，苏珊没准会情绪激动，我觉得最好还是不要说得太过直接。”相反，大卫立即尝试劳拉的意见，从头开始练习，这就使得最终讨论不仅能建立在他对反馈意见的实际应用上，而且也建立在执行之后的反思上——意见是否真的能发挥作用。这就是我们关于反馈的第二条法则：先行动，后反思。
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比如，你正在和同事玛尔塔一起练习将要在接下来的几个礼拜里进行的下属业绩评估。你的角色是准备对其中一个雇员卡罗尔给出评价，你先列举她的两三个长处作为开场白，然后切入正题，指出两个你希望她能有所改进的关键问题。当你说完后，玛尔塔告诉你：“我觉得你一开始的表扬有一点牵强，感觉像是为了表达你之后对卡罗尔的不满而勉强加上去的。为什么不试着给你的表扬加一点具体的例子呢？不如描述一下在哪些具体的场合她为团队出了哪些力，这样就能让之前的开场白听上去更有诚意。”
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通常，玛尔塔的这番评论会让你想到你和卡罗尔之前的互动交流，随后你也许会这样反应：“谢谢，我觉得我平时就是这么做的。我非常感谢卡罗尔对团队的贡献，但是我不觉得有必要向她列举具体的事例。”这样的交流很有意思，可能也非常有用，但绝对没有另一种做法有用，那就是继续练习。事实上，在多次练习的过程中，我们发现练习者会不自觉地利用讨论来刻意回避将反馈意见付诸实践。
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在刚才这个案例中，最有助于你进步的方法就是带着玛尔塔的反馈意见重新回到练习中去，之后再对意见是否有用进行反思。记住，反馈意见通常都不太符合反馈接受者的思路，甚至会让他们觉得出乎意料——确实，如果反馈意见与接受者的想法正好合拍，那么也就不需要反馈意见了，因为接受者自己就能想到。因此，尝试反馈意见后的结果才会让回顾和反思变得有意义。
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简而言之，练习应大致按照以下顺序进行：
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1. 练习
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2. 反馈
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3. 利用反馈意见重新练习
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4. 可能多次重复步骤3
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5. 反思
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但大多数人的习惯做法却是：
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1. 练习
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2. 反馈
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3. 反思并讨论
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